企业战略管理浅谈（3）——战略选择

在进行企业战略分析过程中，会获得大量的数据和资料。基于这些材料，我们要考虑两个方面的问题，公司怎样在行业里布局，以及怎样应对所处行业内的竞争。这两个问题分别对应公司战略选择和竞争战略选择。

要回答这些问题的前提是理清纷杂的材料，形成思路。SWOT分析就是重要的思考工具。 它分别从外部机会，外部威胁；内部优势，内部劣势着手，将材料分门别类，形成二维四象限图。依据对应象限的分析，可以制定SO策略（运用优势，把握机会）、WO策略（改善劣势，把握机会）、ST（运用优势、回避威胁）、和WT策略（改善劣势，回避威胁）。这四项分战略就是制定整体战略的切入点，能够保证在战略选择过程中“顺势而为”和“扬长避短”。

公司的战略选择涉及公司发展的两个维度：多元化还是专业化、本地化还是国际化。它们两两又可以组成一个二维四象限图。本地化和国际化我们平时接触的比较多，这里谈一下多元化和专业化。

多元化分为：

        1、无关多元化。选择它的目的是抓住行业热点的轮动机会，分散风险，以求获利。这类多元化在历史上曾经风靡一时，但因为管理问题，多以失败告终。

        2、相关多元化。一般是指纵向一体化，即对上下游进行兼并重组，从而获得稳定的供货，技术的保护和协同效应。

与多元化不同，专业化一般指的是深耕某个行业，以技术和服务形成壁垒。专业化企业想要扩大规模可以采用自然扩张和横向一体化兼并重组实现。

公司整体战略选定之后，就需要制定公司在所处行业内的竞争战略。波特把经典的竞争战略分为三类：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。

成本领先战略并不必然就是“低成本”，而是指和行业内竞争对手相比，具有成本优势。这种成本优势一般源自更先进的技术，更有效的管理，或者更大的规模。一旦企业获得了成本领先的地位，就可以有两种选择：

        1、与竞争对手同价，增加利润，投入研发等具有长期竞争优势价值的活动。

        2、低于竞争对手定价，扩大市场占有率，震慑新进入者，进一步获得规模优势，形成“价量螺旋”。

差异化战略，即“人无我有”，讲究“一招鲜”。从分类上可以衍生出：设计差异化、技术差异化、制造差异化、品牌差异化、服务差异化等。其中，“蓝海战略”就是差异化战略的一个典型应用。制定蓝海战略的关键是通过“四步动作框架”形成创意，通过“战略布局图”形成“价值曲线”。与众不同的价值曲线就是制定蓝海战略的出发点。

聚焦战略，即“人有我优”，讲究提供超出客户预期的产品或服务。它追求的是在某一特定领域内的专精，多与“专业化”的公司战略相配合。聚焦战略可以细分为客户聚焦、产品聚焦、地域聚焦等。

以上三种竞争战略不是非此即彼的关系，是可以同时使用的。当然，在综合使用的时候，一定要有主次之分，主战略必须唯一，以免造成混乱。

解决了战略选择问题，就会进入关键的战略实施阶段，这个阶段直接决定了战略是否能够落地，发挥引领的作用。相关详细内容，会在第4部分中谈到。