一、国美电器有限公司概括
国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年元月一日，创始人为黄光裕，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。
在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。
国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。
二、企业创始人
国美电器20年发展成为中国家电零售连锁的绝对老大，和掌门人黄光裕的个人优秀素质有着密不可分的联系。1986年，17岁的黄光裕(那时他还叫黄俊烈)跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后又借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面，那是一座二层小楼，先卖服装，后来改卖进口电器。1987年1月1日，从第一家“国美电器店”正式挂牌至1995年年底，国美电器商城从一家变成了10家；到2004年底，国美电器已在全国及香港和东南亚地区，拥有了190个门店；2006年达到587家，门店总营业面积约为222万平方米。2007年上半年在全国范围内的门店数量已经增至654家，营运利润8.94亿元人民币。 国美为何能取得如此骄人的业绩，这与国美的掌门人黄光裕先生的个人素质有绝对的关系。
1、强势领导
黄光裕是一个极其强势的领导人。在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。:
2、宏图大业
选择电器行业作为国美的宏图大业。位于前门珠市口的“国美电器店”的前身是“国美服装店”，但是服装生意并没有预期那样红火。黄光裕自言不太懂服装，因为服装有款式、面料、质地、规格、季节等各种差异，变化很多，潮流更新快，更重要的是，他认识到自己根本没有兴趣去学这些知识。他的兴趣是在观察，为什么他的邻居的家电生意比他好，他在学习人家是如何做电器生意的。黄光裕善于剖析自己，认真分析自己的优劣势，扬长避短，最后选择最能发挥自己长处的电器行业作为国美的宏图大业。
3、竞争策略
在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的审时度势，居然在那个时代就采取了差别化的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道路。
4、经济理念
在计划经济时代就拥有了市场经济的理念。当国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的经营理念时，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的零售价格。为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”；进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。
5、品牌意识
20世纪90年代初就有了强烈的品牌意识。1993年，黄光裕将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。
三、解析国美
国美在线——极致用户体验
物流配送方面即时达和一日三送
国美在线计时达覆盖范围涵盖了全国一、二、三、四及以下城市，其中仅大件商品配送城市就超过178个，在全国可配的区域可达4000多个售后服务“30天价格保护、30天无理由退货，180天换货”，更推出家电回收、上门维修、家电延保等一条龙特有的服务。
国美在线——竞争优势
1、同比经营成本较少：网站建设等相关板块外包。国美借助其实体店建立其物流系统，追加的投资少成本低，但效率却远在第三方物流之上。
2、同比低价格优势。供应链上拥有足够资源，跟很多家都有深度合作协议，可以拿到最低的供应价
3、找准竞争对手。家电3C网购领域，京东是无法回避的竞争对手，在供应链的优势也让其敢于推出“比价京东贵就赔300”的底气，在京东618店庆期间国美在线历史最低价商品比例远远超过京东。
4、灵活的营销定价策略。国美的线上线下采取的是较为灵活的定价策略，二者是配合优势互补的关系
5、狠打价格战。
国美在线——资本模式
占取供货商资金的类金融运作
国美电器上市融资
网上销售产品所得
国美在线——系统模式
促销总览系统;
商品采购系统;
订单支付系统；
国美在线——经营模式
1）虚拟与实体相结合的销售模式
2）用多种营销手段粘住用户（打折促销积分赠送返利）
3）借用社会资源搞好国美物流（租用采取招募制或合作制）
国美在线——商业模式
战略目标：国美在线的目标是持续提升用户体验这个核心的“1”，将在物流、家居家装、社交加店面、渠道下沉，互联网金融五个方面进行突破，最终打造用户大生活圈。在2015、2016年进军前3，和天猫、京东并列。
目标市场：追求生活品质的大众消费群体为目标顾客，以低价为核心定位点的同时以优质零售服务作为次要定位点。
核心能力：整合国美现有资源；商品品类齐全；价格成本优势；（品牌及顾客群体优势；强大的售后服务体系；快捷的配送服务。
产品和服务：经营范围从种类上比其传统的实体店铺要广，不但包括了大家电、厨具家电、电脑等，还包括了各类家电配件。国美在线在物流配送方面也推出了即时达和一日三送的战略
国美在线——盈利模式加盟企业入场费和广告费；佣金收入（作为代销商，供应商返利）；差价收入（作为经销商）；对国美本身的升值加值。
国美在线——技术模式
技术外包系统;
客户服务中心;
商品捡琐功能;
国美在线——管理模式
四、Swot分析
（1）S.优势(Strength)
规模上，首先是国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。国美完成对永乐的合并后，其门店数接近800家，年销售能力将达800亿，进一步增强了国美这个“价格屠夫”的议价能力。
网络布局上，作为连锁企业竞争的坚实基础，国美无疑也是网点数量最多的，合并后800家得门店数，带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心。
资金实力上，首先，国美选择在香港上市，有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是不可同日而语的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力。
企业文化上，与黄光裕的个性相似，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，这种与生俱来的气势和斗志使得国美在家电连锁业中攻城拔寨，所向披靡。
（2）W.劣势(Weakness)
厂商关系上，国美作为零售终端，为在激烈的市场竞争中占有主动权，有压榨家电厂家之嫌。国美的主要行业竞争对手苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，厂商关系相对比较融洽。而国美给人的印象则是强硬、霸道，不留余地。2001年，国美资金链断裂的传言一起，不少厂家就控制对国美的发货。
在人才任用方面，国美原有14个区域及总部至少有14位总经理、6位经理级的中高层先后离开国美。任何一个企业如果在人才战略上出现问题，肯定就会影响这个企业的核心竞争力，对于国美来说，市场的成功离不开国美人的努力，人员的频繁流动一则对现有员工产生精神压力，难以形成企业归属感；二则方便了竞争对手的猎头，让管理人才流入竞争对手的管理团队中。
在建立物流配送系统方面，对国美这样的连锁零售巨头而言，由于大都采用的是定制包销、品牌买断、大规模采购等方式，来削减进货成本、赢取高扣点返利，增加价格主导权及利润。所以，在许多时候，它们都在拼命地增加进货和库存，以满足所辖店面的需求，以应付“低价”倾销时的货品数量保障。但是市场是有风险的，需求是有变化的，一旦其连锁链上出现竞争过激、需求有限、供给过量的情况，它们的库存周转率势必大受影响。
（3）O.机会(Opportunity)
市场趋势上，随着竞争的激烈，行业集中度不断提高，连锁零售终端网络布局进一步完善，营销力量越来越强，合并、重组仍将是07年的年度主题之一。随着国美完成对永乐的并购，此记重拳也使得短期内无人能望其项背。在规模占绝对优势的情况下，大鱼吃小鱼，国美或许能有更多的机会。
网络延升上，借“十一五”规划“深化农村流通体制改革，积极开拓农村市场”的政策东风，进一步推进对农村市场的渗透，阻击对手，壮大自身力量。国美可以在对农村市场的渗透上下更多的功夫。
（4）T.威胁(Threat)
伙伴关系，由于多年来厂商关系的不和谐，矛盾的不断升级，很多家电厂家开始揭竿而起，或通过整合原有的经销商网络，或通过专卖店形式，开始重新拾起渠道的权杖，掀起了一股制造企业的商业化运动，昔日的伙伴或许就成了明日市场对抗的敌人，这对于国美或是其它连锁零售终端的供货、渠道力量等来说都将是一股不容忽视的力量；如何处理矛盾日益升级的厂商关系，还家电产业一个健康发展的环境，这些都是包括“美、苏”在内的市场参与者们要解决的问题。
外来入侵者，零售市场的全面开放，觊觎已久的外国连锁家电巨头们，开始不断试水中国家电市场，虎始终是虎，即便到目前为止还不曾有过令人心动的发威，但我们也不能将其当猫来看，百思买收购五星，总是会有一场大戏上演的。
原罪风波，资本的原始积累总是难以让人忘记对原罪的追讨。一度成为中国内地首富的国美老总黄光裕，在2006年快要结束的端口，也卷入了这场纷争中，并引起股价的不小振荡。在2007年，国美要想摆脱这场风波的阴影估计也不会是那么容易的。
并购阵痛，国美电器长远而言可能受惠于与永乐的合并，来提升整体的协同效益，但并购后的整合将是必须迈过的一道不小的坎，如何有效的应对管理上流程、人员、财务、物流等的整合，如何处理与永乐重合度高的门店，如何提高日益下降的单店盈利能力等，都将是一本难念的经。
五、价值链分析
国美想要获得成本优势，就需要优化其价值链，在价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制。
基础活动和辅助活动中，各个价值链上的部门应在以降低成本和优化组合为基础展开业务活动。但是上图给出的各种活动项目是各部门的基础活动举例，并非某一活动全部内容。因此，国美在取得低成本时，应该把握各个价值链上业务活动的整体内容，以免顾此失彼，失去了低成本的有效管理作用。
（1）企业基础设施：
优化组织结构，简化信息系统，减少财务开支，有效控制成本的管理信息系统。国美应该完善和贯彻其企业资源管理（ERP）系统，使其资金链、库存等高效连成整体，实现共享。
（2）人力资源：
首先要减少人员流动，制定员工管理政策，通过有效的培训改进工人的效率和绩效。其次要储备自己的经营管理人才库，将民营企业的体制优势，把股份、期权及发展空间等变成能吸引人、留住人、发挥人潜质的机制优势。
（3）采购：
经常评价供应商的表现，建立能够确定以最低成本采购产品和原材料的系统与程序。
（4）后勤服务：
这一点，我们要看看沃尔玛，沃尔玛的“长大”是在提高自身效率的前提下获得的，而国美并不是通过提高自身效率和改善管理来降低毛利，而是更多地将“长大”转嫁给供应商。在这里价值并没有增值，只不过是转移。战略实施方案商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。
不论是厂家还是商家，都应该把合作作为发展的长远战略，树立诚信经营的理念，不仅仅是对消费者诚信，而且还必须对自己的合作伙伴诚信，真正地为自己的合作伙伴着想，在经营理念、经营策略、经营手段等各个方面都立足于实现双赢。因此，首先要建立和完善双方合作的规章制度；其次就是有了制度一定要遵守，否则就很难形达成合作上的最佳平衡点。
就外部而言，国美应该加强与上游企业的合作来维持价格优势，以保证充足资金的来源。甚至，可以学习苏宁的做法，向上游作适当的延伸。就内部而言，应该更好的利用其规模优势，通过先进的管理技术和经营理念减少物流成本，开辟新的低价之源。同时，国美还可以充分利用自身的软件优势，通过服务来扩大其它企业与自己的差距，赢得消费者的青睐，打造出了价格以外的又一核心竞争力。
（5）生产运营：总结与积累经验，提高工作时间效率。
（6）外部后勤：
虽然在国内而言已经算是拥有强大的物流配送系统，但与国际零售巨头们完善的配送系统相比较，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。目前国内已有个别零售商采用了卫星通信系统，国美尚没有。国美采用数据传输和电话通讯。并不是每个员工都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。国美没有自己的车队，很不利于配送中心管理、提高对客户的服务水平。与沃尔玛的手提电脑系统而言，国美配送中心在储存、包装、发运方面的协调工作以及管理员工的效率还有待继续提高。由完全自营转向自营与外包相结合,
因此，国美应注重现代化物流配送中心的建设，实施“集中配送”的物流模式，即将所有冰箱、空调、洗衣机、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。在一个地区，国美可设立一个配送中心，供该地区和与之相邻的地区共同使用。其次，要注重物流信息系统的完善，可以像沃尔玛一样，建立一套完善的网上物流信息系统，使总部、各分公司、门店、物流中心之间通过ERP系统连接，在线查询商品进、销、存数据，借此提高物流效率。
（7）市场营销：
国美应选择全国性广告和地方性广告媒体，创造媒体空间与时周效果。在推广国美品牌时，不要着重强调国美低价的形象，应把宣传的笔墨放在其服务质量上。
（8）服务：
重视售后服务，提高服务水平，减少重复服务。消费者在享受传统的服务方式时，也希望得到一些创新的服务。国美可以向宜家家私学习，为顾客提供如何合理利用家庭空间、组合搭配好家电产品的家庭配置等一系列解决方案式的套餐服务。
售后服务的好坏直接影响了消费者对商家的忠诚度。消费者到商场买到有问题的商品，最烦恼的就是经销商把责任推到厂家身上，要消费者自己找厂家检测商品。针对消费者的种种顾虑，国美可以尝试推行商家与厂家双重售后服务保障，即生产商提供的服务，商家要提供，而生产厂家不能提供的服务，只要消费者需要，商家也努力提供。
结语
通过对国美家电有限公司的分析，可以发现国美虽然正在快速地扩张，门店数越来越多，规模越来越大，在家电连锁业中领跑于其他企业，但是其快速成长过程中自身的缺陷，经营过程中所犯的一些错误以及外部大环境中一系列不利因素将会给国美以后的发展带来阻碍。只有制定真正有效的可持续竞争战略才能保证企业长远地、健康地发展下去。对于国美而言，当前需要调整其竞争战略，实施优化供应链的低成本战略，注重品牌商誉的提升。只有这种内在的竞争力才能使企业在激烈的市场竞争中，保持可持续竞争优势。作为一个新型的连锁化零售企业，国美取得今日的成就令人敬佩，但这只是万里长征走完了第一步，更艰难的历程还在后面。在当今中国零售业纷繁复杂的格局中，国美只有继续完善自己的经营管理，巩固自身的核心能力，做到外圆内方，才能更好地发展。