5分钟商学院· 实战篇 第二季度 打磨产品
我记得去年我们是一年做一期，今天早上我才看到有人说，这个课程已经过去一年了，我们做了很多产品，请了52位客座教授，在第二季实战篇，每一周周末提供一个周末私董会，帮助大家解决问题，还组织线下游学，我们希望不仅仅是一个线上的产品，更是一个立体化的产品，所以，今天大课也是立体化的重要组成部分
我们在沟通线下大课的时候，大课一定要理解，每一次准备6小时的内容，只能用3次，花的时间巨大，这种形式本身特别有价值，在过去的一段时间里，我们在第二季里，第一季叫理解用户，第二季叫打磨产品，在第一季我们学了行为经济学，在基础篇谈了心理账户，谈到了营销、品牌，危机公关，在一季度的65个课程，一起交流的时候，我们说，一切商业的起点都是消费者获益。
这话什么意思呢，商业的本质是交易。这个词听起来不是那么舒服，商业的本质是交换，商业的本质是共赢，所谓的本质，都是先给对方提供价值，你才能够获得价值，所以希望大家记住这点，站在对方的角度来思考问题。
还记不记得我们在线上讨论的需求，讨论如何做设计，做产品的打磨，产品的死亡策略，我们今天做一个复盘，如何理解第二季度的核心概念，产品是满足用户需求的工具。
什么是产品？
我们下了各种定义，我们说产品不是知识和能力，知识和能力是产品，要经过一个产品化的过程，产品是用户，能力是自己，科特勒说，产品是让价格显得更合理的东西，产品只不过让价格显得更合理，产品是在消费者角度重新组合的资源，我们同样希望大家能有一个更深刻的理解，
第二季度我们来理解一下什么是产品
我们经常说一句话，用户需要的不是打孔机，用户需要的是墙上的洞。
我们来理解一下这句话，打孔机是一个产品，用户的需求是这个吗？用户的需求是墙上有个洞。
打孔机是为了完成某一个任务，但是我们接着往下问，用户真的需要在墙上打一个洞吗？用户需要的不是洞，而是把照片挂在墙上，不是真正的需求，洞也是通往需求的手段，挂照片才是需求，但是挂照片是需求吗？他为什么要挂照片 ，真正的需求并不是这个，真正的是看照片得到美好的生活，这个才是用户的需求，如果我们这么往下追，那是无止境的，到底哪个层面才是我们要去满足的呢？再问，用户需要的真的是美好的生活吗？真的需要的是美好生活带来的多巴胺，这下去天就没发聊了，所有的一切都是多巴胺的奖励。
到这里我们从头来问，洞、照片、美好生活、多巴胺，我们到底在满足哪个层面的东西
所以怎么理解产品
如何利用产品来赚钱，理解用户打磨产品，我们分享了用户的差异，地理的差异叫做TOFA模型，深圳的用户是喜欢尝鲜的，上海是喜欢理财的，还有的是家庭的生命周期，问大家，今天有一个军舰的模型，应该卖给什么人，卖给单身的男士，他们更可能去买，比如说，IPhone，理解了用户，他们的产品除了功能的差别，我们讲过，他满足的是让别人知道我有品位的需要，为什么要买特斯拉，很重的原因是装，为什么有人去玩跳一跳，他满足的是用户心中对比的需求，
产品是满足用户的需求，而不是用户对产品有需求。
如果这么简单理解是不够的，我们很难找到当中的桥梁，我们拉开来看，在用户和产品之间有一个需求存在。
为什么用户会买特斯拉、iPhone，因为他们有一个需求存在，更快、更好、更有创意的交付，但是需求真的就可以表达他们的关系嘛？如果一层层往下追的话，我们会在用户和需求之间加一个更深层次的东西——欲望
欲望是用户通往需求之间的桥梁
什么是欲望？
一切的产品都是满足用户的欲望。一个生存，一个繁衍，最基础的欲望。
你看所有的产品，有没有满足用户的这个欲望、我们去看车展，你看到好车旁边为什么要站美女，要给你制造一个感觉，你买得起车就能得到美女，回去后可以思考这个问题
你的产品到底有没有在那个层面上帮助用户的生存和繁衍。
比如说食品、化妆品、因为化妆品可以让女孩更漂亮，买一辆好车有没有，当然有，你买好车就更有吸引力，考上一个更好的学位、职位、有没有，当然有，你有更大的社会竞争力了，最终的动力来源是来自于生存和繁衍。
但是，这两个东西是离产品有一定的距离的，要架很多道桥才能到达的。
我们有两个欲望模型来帮助大家理解欲望。
第一个，贪嗔痴模型
人们总是希望付出少得到多，给得少拿得多，这是贪，这是需要治愈的人类本性之一，很多的产品都在满足大家的贪欲，小米最重要的卖点是性价比，是来满足人类的贪欲的。就想花更好的钱买更好的产品，这就是为什么它是产品竞争力。
嗔，我买了宝马，你买了特斯拉，凭什么，我玩跳一跳玩不过你，凭什么，很多游戏要设计一个排行榜，有一次我去徒步南京，我走了10公里的距离，我到晚上看微信运动，我以为会霸屏，但是我看我只排在100名以后，当时我就想删了前面的100多个人，很多游戏设计的排行榜就是满足人类的嗔。
痴，很多人追星，我就是想做，迷上了某一样东西，执迷在当中，就是痴，人类的欲望就是刺激产品开发的动力。
第二个，痛点、痒点、爽点模型
梁宁的课大家可以去听一下，这三个点不是人类的欲望，是人和欲望间的接触点，这是一套反馈机制，真正的欲望本身还是贪嗔痴，痛点是我贪到一定程度，得不到就是痛，只是代表欲望的强烈程度，这是三个不同的程度。
理解用户需要什么，都是去满足他们底层的欲望。打穿需求满足欲望，下一个季度，我们会说，如果我们去满足这个产品，并且找到商品种的故事，就是
一个好的CEO，应该是一个好的产品经理，但是一个好的产品经理，不一定是一个好的CEO
今天你是做挂锁的，你的是一把坚固的锁，这把锁，满足了用户什么样的需求，是不想让人来偷，这是需求，就像墙上的洞，需求是小偷撬不开，更深层次你的欲望是什么，你想要的是安全，那你做产品时候要怎么做才能让用户觉得有安全呢，你要知道把锁扣做的粗一点，重一点，但是满足了用户安全感就有帮助，你现在明白一个道理，当你去研究用户的欲望时，你会想到去满足用户的内心
今天你是做可口可乐的，他满足了用户什么样的需求。我想喝甜味碳酸饮料的需求，他真实的欲望是什么，真正想要的情绪是什么，你只要挖到这个层次才知道，在过去很久的时间，人类并不会每餐都吃饱，如何激励呢，要有一种甜味来制造愉悦感，他才能激发我们去储存能量，很多女同学一失恋就大吃一顿，因为甜味能治愈带来愉悦感，这才是我们去喝可乐的真实欲望。
可口可乐的CEO说
可口的竞争对手是每天能摄入液体的总和，不是百事可乐。
所有能满足用户愉悦感的饮料都是他的对手。
在过去几年百事的销量略有下滑，可口的销量直线下滑，他们一定遇到了别的竞争对手，可口可乐在中国他遇到的对手，可能是加多宝，以前吃火锅你喝可乐，现在你可以喝加多宝了。
还有谁？今天越来越多的人觉得，喝水健康，赋予了水愉悦感，当然也不是普通的水，而是加了枸杞的水，连年轻人都开始抱保温杯的时候，可口可乐就真的遇到肚子了，什么叫需求，什么叫欲望，你的产品到底满足了用户什么层次的欲望，
5分钟商学院最大的竞争对手是谁，会是线下的商学院吗，从需求的角度来说，可能有一点，从欲望的角度来说，他的对手其实是，王者荣耀。因为5商学院，能够给你带来的是终有一天带来的成就，那是延迟满足的，需要过一段时间不会得到立刻的奖励，你必须要有强烈的自控能力，可是王者荣耀是给你即时满足的，今天玩，今天满足，即时满足是延迟满足最大的对手，很多学习类的产品是从这个即时满足的角度去满足用户，还有一个就是吃鸡和抖音，我看了一下就赶快删了。
所以各位一定要去认真思考，自己的产品到底满足了用户哪方面的欲望，这些都是他们欲望导致的。
那么，我们如何作出满足需求的产品，并因此赚钱。
很多产品经理不用考虑赚钱，但是CEO必须要考虑，你在不适合的时候做了一个产品，这些是CEO要思考的，因为他不赚钱。
今天我们要建立一个认知的方法论，我希望大家学完两个季度的课程，我们有一个更深的思考，所有的事情可以升维思考，降维打击，所有的事情，如果你加入时间这个维度，你会发现，你思考出的方法，只不过在某一个特定的时刻比较适合而已，其他时间就不一定了。
我希望大家能够建立起来这个加入时间轴的思考。
我们已经建立起了，这个创造价值和传递价值的认知之树。过去我们有很多的商业模式是靠信息不对称赚钱的，同样的衣服不一样的商场卖的价格不一样，我们叫做货比三家，这是一个很奇怪的词，一旦信息对称后，创造价值和传递价值就被区分开来了，我们看到那些开在家门口的店，他们都是传递价值，做衣服的公司创造价值，卖衣服的公司是传递价值，就像格力说自己很好，那是因为他们是创造价值的，而现在过得不好的都是传递价值。
我们是不是学习过这样的思维模型，我带领大家用三种产品、营销和渠道，所谓做产品就是把千斤知识推上万轫之巅，用渠道来减少阻碍，
我们还学了企业的生命周期的模型，完成闭环的产品就完成的战略的模型化，外部环境的变化就进入了转型期，小时候我发过一种东西，叫做电报。那时候5毛钱一个字，是不是只有特别重要的事情才会去用，人与人之间的距离很遥远，移动出现以后，短信替代了电报，电报公司如何转型呢，不论如何都应该放弃电报，后来又出现了微信，完全免费，中国移动也遇到了挑战，每一个行业都会遇到这样的生命周期，创业的时候需要的是独立思考的能力，要避免的是幸存者偏见，没想到今年变成了高考题，特别容易犯的错误就是跟成功者学经验。
人生的商业模式，能力X效率X杠杆
新零售的模型，人货场，信息流资金流物流、流量转化率客单价复购率
理解这些模型，你就能够升维思考，成为思维中的认知之树
我们在毕业大课的时候，讲过社会的进步模型，蒸汽机的发明取代了很多劳动力，到了印刷术的发明进入到了巅峰，内燃机因为电信技术，这些都是传递价值到生产技术的改变，人工智能和互联网不一样，人工智能是第四次工业革命的开始，帮助我们提升生产力，真正能够把这个技术推向巅峰的我们认为是脑机互联，碳基生命。
上一次课程，我们讲要理解用户，一个人要做决定，消费决策流程是有模型的，第一是内在因素，第二是外在影响，第三是消费决策。大家在思考的时候，要去放到模型中思考
在认知的荒漠中，你要在当中去种下认知之树，很多人说学了很多东西但也没有收获，我在得到上花了钱，买音频产品至少有一万块，我大量的时间在听得到，我在路上也在听，我把这个叫做须鲸式学习，须鲸是地球上最大的动物，吃东西的时候就张大嘴，留下 有用的东西，无用的再排出去。你让我去听基督山伯爵，去听生命科学，大量的知识进入身体，如果没有认知之树，在你的体内进多少，流出去多少，所以你要建立自己的思维模型。
今天我们帮大家在画一个模型。
这个模型我们称为产品的生命周期。
我们说，任何一个产品，都会经历四个阶段
投入期，就是觉得好，要把他做出来，第二个阶段叫做成长期，一开始不好，然后慢慢修改，获得快速增长，第三个阶段叫做成熟期，当你达到一个特定的程度，就会放缓，这个阶段是成熟期，第四个阶段叫做衰退期，当出现替代产品的时候，就进入这个时期。
这是一个复杂模型，画第一根线条叫做销量线条，你面对自己的产品的时候是不是觉得永远上升，但是现在我们都觉得是抛物线，所以这就是不理性的地方，但是几乎所有的产品都是这样最终下降的。
如果画一个成本的线条，一开始上升，到后面是下降，到后面成本会再次上升，销量下降了，你的议价能力下降，成本的线条是一根反向抛物线的线条，当销售和成本交接的时候，以为着这家公司真的开始赚钱了，打破了break event 第二次交接的时候，意味着要开始亏钱了。
再画一根价格线条， 一开始量比较少，定位在一些不在乎价格的人群，然后就开始下降，如果下降，还能回去吗，只要下降就回不去了，大概是一个倾斜向下的线条。
第四根线条是利润，一开始在横轴以下，销量上升后突破了0，最大的时候开始转折，到销量和成本之间会出现第二个转折，也是一个抛物线的线条
第五根线条是竞争者，一定有人来跟你竞争，我在5商里遇到过这个问题，别人来说，我做了，对方也做，你要知道，所有赚钱的东西都是大家竞争的，所有超额利润的现场都伴随超额利润的竞争，你们做的产品大多数都已经做出来了，你是竞争者的角色进入的，所以画一下，大概会才哪里进入，会在你的收入和成本之间进入，刚开始大家没反应，知道别人发现最终有效的时候，才会进入，倾斜向上，到最后慢慢退出。这条线画到一半的时候，就截然而止了，很多人一旦发现没有利润可图就离场了，他们不是行业的耕耘者，就是套利者，火什么搞什么，停下来那件事情，对某一些深深耕耘的企业是一个好事，能力差的人退出，让能力强的人有了空间，一旦进入衰退期的时候，有些公司会得到一个结论，没有夕阳的产业只有不努力的企业，但是他是错的，之所以在这个行业里能够….点线面体，是因为你的竞争对手正在大量的退出市场
我们画了两个阶段，第一阶段是垄断期，第二个阶段是竞争期，
第七根线是，你觉得你的创新能力如果画一根线的话，这根线是什么样子，最开始很高，然后突然下滑。
很多人一开始做一个产品的时候，他会觉得越做越好，刚开始是爆发，一旦做出来后就进入了一个迭代的过程，真正的产品都是这样的过程，微软也是这样的，win95，win98，95是跨时代的产品，xp的时候，visa，win8，win10，我相信在座的人有的还是在用winxp，17年前做的产品你现在还在用，17年前拍的电影现在没办法看，微软在这个时代做的产品已经足够好，在这个阶段之后，所谓的产品都在自娱自乐。
创新能力并不随着你的能力增加而增加，苹果是不是也一样。
发布iPhone的时候，进入到3gs，4、5、6、7、8、x，虽然都有创新，但是都不如之前了，诺基亚是不是这样的，科技以换壳为本，今天的小米也很厉害，是不是开始做透明的背壳了，当这个行业开始研究背壳的时候，这个行业差不多到头了，创新能力就是这样的曲线向下的过程。
我们要知道每一个产品的阶段都是这样的持续过程，在每一个阶段我们要如何来理解，抓住最重要的抓手，我们稍后来说。
下半场
刚刚我们花了一些时间讲了一个CEO如何来理解产品，我们要考虑的要素远远不止产品本身，综合来考虑我们才能完成一个产品生命周期的全过程，现在我们回到产品生命周期的所有阶段，第一个阶段的基本策略是什么
投入期
你该做些什么，利润，创新、销售、价格、成本，很多人说是创新能力，这在投入期可能是最为重要的，用更好的方法解决过去的问题，在投入期。
今天从0开始，我们用创新能力去面对这个多变的世界，要问自己一个问题
这个世界上，还有什么需求没被满足吗？
很不幸，这个世界上所有的需求都已经被满足
为什么，如果没被满足就活不下去了，只不过他还没有满意，在当前的创新能力和当前的效率水平
举个栗子，托马斯沃森，他说，我想5台计算机就足以满足整个世界的需求。
这句话在今天听起来是多么无知，但你千万不要去嘲笑他，如果当时，你可能会说4台，因为确实是这样的。
当时的需求一定是都被满足了。
我的老板的老板的老…比尔盖茨曾经说
640k的内存对任何人来说就已经足够的。
今天我们手机内存大一点的有8个G，你不要去嘲笑他，当时来看真的是已经够了，找你的话你说320k，后来他说，我没说过这样的话。
如何在现在所有的需求已经被满足的情况下，去挖掘出更好的需求，在现在所有的需求都值得被重做一遍，做得更好。
在现在我们在认知之树上挂上一个概念，第一个圈我们叫做功能，他是一个产品的核心能力，吃饭是解决什么问题，如果你仅仅为了解决这个问题，衣服解决的功能性需求是保暖，我们甚至已经忘记这个需求了，现在替换的是美，椅子，的功能性是座，我们今天来认真思考，所谓的功能是什么，在5商139课，我们说了一个比较深的概念，
未被实现的欲望+科技创新=明天的需求。
我们曾经讲过这堂课。
从欲望层面去理解产品，曾经我们没有很好满足保暖的需求，利用现在的科技，首先我们要思考
懒惰这个欲望，其实核心的底层是贪，我不动就能够得到，这是无止境的。我们今天就到这个层面，如何去找到这个需求。
今天我们要去北京，过去是上京赶考，用脚走过去，用马跑过去，未被满足的需求是更快到达，加上科技的创新，第一代的汽车，就成为了明天的需求，后来还是慢，人类就发明了飞机，每一个产品的发明都是因为在这个需求上的迭代，根源都是懒，能不能不动就跟对方聊呢，后来就出现了程控电话，又出现了移动电话，所以各位，你的产品有没有让用户变得更懒，不需要动就满足了用户的懒，海尔做了什么事情，以前是两个缸在洗衣服，拿出来之后放到另一个缸里，后来懒无止境，变成了单缸的自动洗衣机，过去是机械的按钮，后来是滚筒，后来是带烘干，每一步都是让人更懒，能不能试着打穿需求，直达欲望。
产品创新，从功能的角度来说，并不一定是rocket science ，新的产品不一定都是火箭科技，如果说从0到1 是颠覆式创新，那么现在绝大多数人做的是延续性的创新，大部分人不会做颠覆式创新，我们多数在做的是延续性创新，
至今发布的IPhone都是延续之前的创新，所有的创新都是比以前做得更好，举个栗子，每个人家里都有电饭煲，以前我们讲过那个勺子，现在我想在7点钟之前到家饭已经做好了，所以电饭煲有个预约功能，6点半的时候我要饭做好，那煮饭要多少时间呢，看完后我知道要50分钟，那就在5点40开始煮，就成为了预约功能，但是这多么反人性呀，那你为什么要去定什么时候开始煮饭，我关心的是6点半开始吃就行了，真正要做的是6点钟煮好，煮多长时间你电饭煲清楚就可以了，只要我告诉你什么时候开始吃就行了，我只要知道几点钟吃饭就行了，不用关心什么时候开始煮，所以几乎必然是这样的。
今天电饭煲有多少是这样操作的。所以每一个产品都值得比现在做的更好，之前我去参加了一个新零售的会，我说对中国的制造业充满了信心，有一对年轻人，是很传统的企业，还有一堆是很激情的小朋友，每天想办法把曾经熟悉的产品，都在重做一遍，我看完以后，都叹为观止，每一个产品都做得太好了。为什么过去没有，因为在过去GDP告诉增长，在这个时间里，最大的战略是扩张呀，1、2线拿下，3、4线还要拿下，还要继续占领市场，那个时代不鼓励工匠精神，今天GDP开始下滑了，今天懂得作出好产品的人开始有巨大的机会了
最早是谁发明了笔记本电脑，是索尼公司，最终成就的坑是Lenovo，Dell，微软，创新者不一定是最后的赢家，再举一个例子，每一样东西都有机会被重做一遍，3段视频讲的是如何在功能性上去做迭代。
我这辈子最大的爱好就是火锅、烧烤、小龙虾。
火锅要如何做得更好呢，如何做创新呢？
还有一个是鞭炮，现在已经禁放了，但是结婚的时候，也没得放，那怎么办呢，看看这个以后，我叹为观止，你永远想不到，鞭炮厂的竞争对手是气球，
大家要反复理解这一句话，每一件商品都值得被重做一遍
很多人在私董会里问我，我们这个行业真的没有东西可以做了。
这里有的是一个圣女果的那里，农民在摘的时候要挑选的，有没有办法帮他们分拣呢，看完以后很震撼，我认为中间的每一项技术我都懂，初中的时候学过重力的原理，如何做到区分颜色呢，只要能区别颜色的摄像头就可以了，只要知道绿颜色的圣女果什么时候下来之后就可以用弹片把他弹走。
形式产品
产品不仅仅是满足用户功能级的需要。
形式产品最典型的是定位，这家公司叫做飞鹤，在上个月，我去北京看了飞鹤，创始人叫能有斌，他做了一个介绍，大家都知道，08年的时候，奶粉业出现了一个地震，现在没人再喝三鹿的奶粉了，我们现在怎么知道奶农把奶带过来的时候没有掺水，当时的监测部门是去检测蛋的含量，不是只有牛奶含蛋，所以就出现了三聚氰胺来提高含蛋量，当时出现了飞鹤这家公司，他们的奶牛是自己养的，在2008年活下来，他觉得要抓住巨大的市场机会，于是他们决定向全中国的妈妈宣传安全，这是打穿需求的欲望。我们要讲安全的故事，听上去很有市场，但是在那个时间，中国人已经不相信中国的奶粉安全，就算你安全，你能比进口的奶粉安全吗，我宁可错杀1千也不去冒险，定位非常大的挑战就是这样，在上海私享会大课里，有一个同学从东北过来，带了一袋大米过来，我们三无，无农药，无添加，后来我问他，你见过市场上哪一袋大米写自己有农药，有添加，无机，后来他们做了一个重新的定位，我们的奶粉更适合中国的宝宝，你信吗？我证明给你看，很多中国的宝宝喝进口奶粉，他排便出了问题，3-4天才出一次便，粪便在体内就是毒素，中国的母亲吃谷物长大的，日本的母亲吃海鲜，美国的母亲吃牛排，为了他排便顺利，你要喝中国奶粉，我再给你做个试验，盲测一下，各个场合去拿我们的奶粉放到水里，有一个奶粉刷一下就没了，听到这里你是不是信了，做出来的样子看起来很安全，更适合中国宝宝的这个定位，从08年的第8位，到现在的第2位，10年时间。
所以你的定位即产品。
再举一个例子，一个产品的外表有太多不能让人理解的东西，你们知道尿片是谁发明了，帮宝适不是第一家发明的，他们早期卖的时候，说我们能够让你把换尿片变得方便，尿片的用户是谁，他的目的是让妈妈变得方便，妈妈心里也觉得很难接受，他们也不知道尿片是不是能够帮助他们，我能接受，但是我的婆婆不接受，所以开始卖得不好，他做了很多调研，改变了产品宣传的定位，让你的宝宝一夜都很舒适，这个产品的定位变成宝宝了，这时候才进入了大众的市场，在定位的形式上发生了一点点的改变，这就是我们说的定位既产品
形式即产品
如果你现在去便利店买一瓶饮料，有一个产品叫味全，另一个叫果粒橙，每一瓶里面都有果肉，你为什么不把果肉打成果汁呢，因为让你觉得，这瓶饮料是从真的水果里做出来的，这就叫形式即产品。再看这个产品，我要去买橙汁，如果把吸管插在这个产品上，你会不会真的感觉自己在吃这个水果，改变一点点形式，你就能够触发真实的感觉。
今天有做白酒的学员，在山东做到第二，我们在聊的时候说，这个行业，我认知里，对他的认知他不是一个产品型的东西，是一个营销型的东西，你不是觉得他好喝到哪里去，比如说江小白，做成了营销，还有一个叫做古城，如果把形式做出来，他们把产品包装做成了古城墙的样子，能不能带来销量，不知道，但是做到了不一样，产品绝对不是功能本身，做塑料袋的厂家在表面上做了一些像霉斑一样的袋子，然后你发现他就像坏了一样，所以在形式上有巨大的创新机会。
易拉罐的可乐经常会遇到一个问题，放久了里面的气二氧化碳就跑光了，所以就有人做了一个旋转的盖子，防止这个可乐跑气，大家回去可以考虑，你今天的产品可以换一个什么样的形式出现，你的产品有没有办法做20个显而易见的创新，
再举个栗子，我们知道可口可乐的瓶子是不是变了很多，原来的直筒筒，到现在的中间粗，最大的原因是能够少放一点可乐，但是他要说一个故事给你听。
如果你卖的产品是方糖、奶精、都是功能性的产品，都是产品的核心，他把饼干做成了杯子，然后把糖和奶涂在杯子的内壁，把咖啡倒进去，咖啡喝完了，杯子也吃完了，这种产品卖的就是形式，所以我们要打开来看
附加产品
我们很难发明一个全新的东西，但是我们可以把产品拿来再做一遍，我们说什么叫做创新
创新就是旧元素的新组合。
产品的整体概念叫做——附加产品，就这个产品不仅仅是实现了形式功能，还提供了附加功能。
这跟你看到的东西没有关系，不长在产品上，属于产品的一个部分，我们举一些例子。
比如说，这家公司我们说过，叫做盒马鲜生，后面有没有去过，如果没去，我建议大家要去一下，带着我们对他的剖析，你才能理解他们到底怎么做出来的，盒马鲜生提供了一个日日鲜的牛奶，稍微有一点生活经验的人，去超市怎么买鲜奶呢，虽然不买过期的，但也不买马上要过期的，生活经验极其丰富的人，不看日期，直接把手伸到货架最后面，直接从后面拿，一定是最新鲜的。消费者的诉求就是喝到最新鲜的奶，为什么之前超市不做呢，因为他们承担不了这个新鲜的成本，我们不是来说盒马鲜生怎么做到的，但是一旦做到了，我们从附加产品的角度来理解，给大家提供了一个确定性，我们只卖当天的，一定是最新鲜的，把超市拉到最开始的地方，沃尔玛出现之前，我们去家门口的菜市场，美国有两项技术汽车和公路的技术出现，我们可以去郊区买东西，地盘更便宜东西更便宜，
第二个进步的是，20世纪的时候，冰箱被发明了，我们可以一次性买很多东西，从日购变成了周购，对超市有很大的挑战，所以盒马鲜生出现了，每天买每天买，反正你明天还有，我就明天买，从周购变成了日购，一旦变成了这样，每天晚上的菜在过去沃尔玛的时候，你当天就可以在这个APP里买了自己的晚饭，新鲜的蔬菜，当日的采购行为就变成了在盒马鲜生的平台上，之所以成功是满足了你对附加产品的需要。每一件事情背后都必有其商业逻辑。
我在很多学员群里的同学是做袜子的，他们称之为潮袜，对我来说，袜子这个产品我会有一天对别人说你来看一下我这双袜子和潮啊，对我来说永远是藏在里面的，袜子对我来说是一个耗材，我只买黑色的，这是什么逻辑，用坏了就换一批，打印机的墨盒就是耗材，只要我找到了一个舒适的就会一直用下去。为了降低我的决策成本我就去做了这一个产品，这个公司做了一个男人袜，每个季度会给我寄一批袜子来，冬天寄来的袜子就厚一点，夏天就薄一点，这就是耗材的逻辑，这个东西比较适合做订阅，降低了我选择的成本，
哪些产品更适合做订阅呢？
你解决的是他耗材的问题，我们在课程里讲过的，比如说鲜花，袜子、牛奶、还有什么，剃须刀、电动牙刷的刷头，还是要稍微区别一下，咖啡机的胶囊是要在他们公司买的，有没有那种没被框死的，大米是不是可以做订阅，大米说无农药，是说不出来的，今天你的父母在超市里买大米，你想表达爱心，我买一年的大米，每月往家里送，成为你表达爱心的方法，这些产品一是耗材，而是没有领导品牌，一旦有了以后就变得有品牌偏好了，其他的还有卫生纸，比如说，鸡蛋，可不可以订阅， 因为今天没有领导品牌。只要买一次之后，我就会一直买，所以我有机会从你这里做订阅，
一旦建立，重复缴费，都可以做订阅式的产品
海底捞的等位也是一个附加的产品，折星星，一颗抵5毛的折扣，手机全部收起来，折很多还给下一桌，立志要吃穷海底捞，这叫附加产品，讲到这里，我用一个手机的产品，来总结一下
产品分为三部分
第一部分，产品的核心部分，手机的核心是打电话、上网、你要展示的话就是参数、配件。所以大家看到早期的产品发布会，大家都在比跑分，这是因为这代表他的核心能力，
第二部分就是形式产品，你的外观，对一些土豪来说，你背后用的是烤瓷、用的是鳄鱼皮，用的是镶钻，他卖的很贵，这就是形式产品，包括他的材质。比如像美图手机
第三部分，有没有附加产品，不再是手机的一部分，跟手机不相关，有的手机是有换机服务，云存储，公交卡等功能，
所以在投入期的时候，我们要提高自己的创新能力，用科特勒的画说，没有产品的整体概念，企业就不可能
我们在第三季里，会讲，在投入期做产品如何应对竞争对手的到来，你要挖自己的护城河，
第一条护城河，无形资产
在沙地里喝可乐的例子，你觉得在那时候，卖可乐可以赚一点钱，后面一定会有人来卖，没有什么好抱怨的，你要知道你做这件事情有没有门槛，没有门槛就制造门槛，非常重要的问题就是专利保护，你应该从最近中信和高通的事情中窥见了一点痕迹，中国在3g的时候，用的是tdscdma，WCDMA，是国际使用的3g技术，为什么中国要用tdsCDMA，当时在网络之间的切换真实惨不忍睹，因为高通把所有通往WCDMA的道路都堵死了，我要实现高速是一个结果 ，结果无法申请专利，通向结果的路径是可以申请专利的，中国移动也找到了一条，高通厉害的是，他把能够通往这个高速的道路全部都申请了专利，意思就是你只有一条路走了 ，要走就要交钱，所以中国移动绕了半天终于找到了一条，但是这个方法之所以不申请就是因为太慢了，高通非常有远见的就是一直投入一直建立门槛，在公司里申请了无数的专利，我们正在进入高速发展的国家，要懂得申请专利这件事情非常重要，每一台安卓手机都要给微软交钱，不是你交，是厂家交，微软赚的比谷歌还要多，为什么很多的手机卖不出中国，因为走出去就面临着专利诉讼，因为一旦上市就面临巨大的纠纷，投入期就要建立巨大的护城河，真的建立不了就要保守自己的商业机密，这个世界真的有一些公司是公开商业机密的，比如说特斯拉，如果你觉得自己是特斯拉，你就死定了，在你没有特斯拉这种能力的时候，还有一个是得到，每周二都在公开自己的内容，为什么他这么干，因为他相信你追也追不上，大多数公司要做的还是要保护自己的商业机密。
下午课程
产品的四个周期，投入期，成长期、成熟期、衰退期
投入期最重要的创新，创造出有竞争力的东西。
第二阶段，如果我们也来看这六根线，哪根线最重要，那一个在成长期最重要， 在成长期最重要的是快速的获得市场的销量，你的竞争对手在一开始进入市场的时候，在这个阶段最重要的就是销售，怎么来快速处理这件事情。
我们的学员中很多是在做蜂蜜的，有的是俄罗斯，有的是黑龙江，他到底该如何快速提高销量，如果你用蜂蜜，通常会在什么情况下去吃，早餐的时候去吃，有的是下午喝咖啡的时候，还原一下这个场景，首先会拿出一大罐，他如何卖给你 ，大概500g左右，今天我在牛奶里加一勺蜂蜜，打开盖子，一定要有这个细节，我要怎么把蜂蜜弄到牛奶里，我要用一个勺子，一旦夭起来后，他能马上进入水里吗，蜂蜜还会往下滴，如果你的技巧好，你会晃一晃，你拿勺子在周围刮一刮，再把勺子倒在牛奶的杯子里，几乎一定是倒不干净的，怎么办，舔一舔，也许你还要给你的孩子再来一勺，不管是哪一个方法，第二勺都很难办，纸张是不能擦蜂蜜，只能用水洗或者用新的，再一勺也是在重复这个过程，这就是我们还原的这个过程，蜂蜜是一个功能产品，在形式上有没有改进的空间，如何改变呢，刚刚我们是不是在蜂蜜上盖留下了蜂蜜，下一次就比较难开了，有一个同学做了一个固体的蜂蜜，在台湾还真的有，在极速降温的情况下，能够变成结晶的状态，一旦做到这个方法，就能用固体的方式出现，可以一块一块使用，如果进一步做思考，能不能切成小块，放在一起开始会凝结成大块，用独立包装，大白兔奶糖包装和糖之间有一层糯米纸，用他来抱住的话就可能变成一个方糖的状态，我们是不是可以放在咖啡里了，你甚至可以给这个形态的糖起一个名字，你甚至可以把它叫做咖啡蜜，就可以取代那块糖，一旦变成这样的状态以后，就变成了可感知价值
早上我们说大米无农药很难感知，但是咖啡蜜是可以感知的。
再来说，用户在你产品快速成长期的时候，能够更快接受你的产品，我经常出差，带的东西是念慈菴川贝枇杷膏，渔夫之宝，他的形状跟蜂蜜有点像，你怎么吃呢，很有效果，但是很麻烦，直到有一次我到香港的药店，看到他是怎么卖的，他把川贝枇杷膏放在一根一根的包装条里面，我觉得这个太有价值了，一旦有一天我要用的话，直接挤一下就能吃了，早上我们讲形式就是这样。
我之前去爬乞力马扎罗的时候，包里要带吃的，带巧克力、能量棒，可是爬山的时候，你吃这个东西很难吃，边吃要边喝水，后来有个公司做了一个能量胶，同样放在这个管子里，就直接可以喝，这叫做形式即产品。我今天上班，下午特别累，能不能把它装载这样的雀巢咖啡的包装里，我们甚至可以起个这样的名字——能量蜜，下午去接孩子的时候，吃一条。
我们今天讲的就是能不能通过形式这种东西来传递可感知价值。
问大家一个问题，急性阑尾炎和脂肪肝哪个危害更大
更大的是脂肪肝，急性阑尾炎治疗就好了，脂肪肝是长久的影响，发生的时候你是不知道的，不可感知，急性阑尾炎很严重，但是可以感知。
我经常说我在减肥，大家觉得我在开玩笑，我去做了体检，说我有脂肪肝，我是胖在里面的。
什么叫做可感知价值，刚刚看了一下，在留言区里，你听见这部分可能有自己的答案了。
可感知价值VS教育用户
你已经把产品放在用户面前，用户都无法感知他的价值，说明你的产品感知价值很低，虽然你看不出来，但是他很好，这个过程你是在教育用户，但是你的成本特别高，更不要说你去做广告等等，你根本没有机会教育用户。
早期为什么很多公司不做，因为成本太高。
比如说苹果，他教育用户比较简单，现在中小型的企业，你说要教育用户，几乎是不可能。
小米的刘德说，我们很多年前就在准备做手表了，我告诉你说你需要一个智能手环，我们是小米，所以我们就等，苹果出了手表，这时候用户什么反应，你说你要用一个智能手表，用户才能接受，对于他们来说更简单。
所以，不要轻易教育用户，你要做的是打穿用户，他认为粗和大是安全的，那你就应该去这么做，今天你去蹦极，绑在身上的线比头发还细，那你跟他说，我用的是高科技，你信吗。不要轻易教育用户，把你的产品和在他心中深深植入的事情链接起来，在大家心中最重要可以感知的价值是便宜。
便宜更正确的解释就是性价比，亚马逊的贝索斯说，大家都在讨论未来什么会变，我们关注的是什么不会变，有一样东西肯定不会变，花更少的钱买更好的东西。
今天小米卖得好，在他的生态里卖得好的手机是红米，便宜永远是最大的可感知价值。
有一天我和小米的高管聊天，他们家的笔很不错我就买了一打，因为这种笔很少人会用完，几乎都是丢了，就这只笔我们被雷军骂死了，有一天他们跟我们开会的时候，他说，你们这些人还有点良心吗，笔这种东西，能玩出什么花来吗，我们今天给用户的心里植入的是闭着眼睛买，样样都便宜，直到最后这个产品降价了，现在是9.9人民币，有一次我去参访的时候，我在五彩城的这家店，有一些韩国的学生，进来就买一个大箱子，然后就带回韩国去卖，因为韩国买不到这么便宜的东西，回来的时候，导一下，把韩国的化妆品带过来，半年的学费又来了。
我们去爬山的时候，7天时间，我带了7个充电宝爬山，黑人看了这个充电宝说很漂亮，你知道那7天里黑人对我有多好吗，有一些公司他们想尽办法把性价比做成了他们可感知的价值。
洗衣粉里的活性酶，如何体现可感知价值
你如何来展现这个价值，这是一个蛋白质，没办法长个样子给你看，于是有一些公司里往洗衣粉里加了一些有颜色的颗粒，这些东西是活性酶吗，但是为什么要做呢，让你以为他是活性酶，这叫可感知价值。
这就打通了需求，触达了你的欲望
不嗜睡的感冒药，如何体现可感知价值？
在白加黑出来之前，感冒药压根没有这样的可感知价值，一下就成为了感冒药里的黑马。
头等舱，如何体现可感知价值？
头等舱在登记的时候，有特别的通道，如果你今天去做迪士尼的时候，也有一些贵宾，你试一试 在旁边再做一个通道，这里有贵宾，那会被人打，为什么头等舱不一样，他们用的不是同一个资源。再比如，头等舱还有什么服务，安检、行李重量、贵宾室、吃的东西，很多的航班是从头上飞机，让每一个经济舱的乘客可以看到头等舱的乘客在喝茶、喝咖啡，比如说还有金卡会员，走到白金卡会员，就有空姐走到你面前，给你提供跪下来服务，他说的那些话，你全部听到了，其实他说的不是给你听的，说的是给其他人听的，让你有幻想。
公益活动，如何体现可感知价值。
我们讲的是，你如何做到不去教育用户，让用户直接感受到价值。
公益活动如果要发一个东西给用户，你要发什么东西给客户呢，当时我们建议的是，你要发3样东西，第一是你要发一个相册，关于他的一些相片，让他翻起来很感动，但是相册的问题带回去放在抽屉里，他会把相册拿出来给他看吗，就像很多结婚照不会再拿出来一样，这个产品的可感知价值不大。
第二样东西，是发一张表在相框里的奖状，如果我今天给你发一个奖状是表在相框里的，那你拿到以后，第一步就是找个地方挂起来。等到别人一到家里来就能看到，他就会问你，就会被激发。
第三样东西，发一个水晶牌子，给他放在办公桌上，在办公室里，别人一到办公室就会看到。
麦当劳也做了同样的事情，在做活动的时候，发了一个手环，当别人运动的时候，就会戴在手上。
教育用户和可感知价值的差别很大。
比如说，土鸡蛋如何体现可感知价值。
我一个朋友在浙江包了一个养鸡场，坚持用原料养殖，3天下一个蛋，那些吃激素的鸡蛋，一天一个，你卖的时候，很难表现你的土鸡蛋价值。
土鸡蛋有没有其他价值来展现它的可感知价值呢，就是千万不要洗，长得这样的鸡蛋，是不是感觉很像土鸡蛋，今天上海已经给老年人免公交了，据说现在很多老年人早上就坐着公交车去乡下买土鸡蛋，然后很多郊区的农民就座免费的公交车到超市里抢打折的鸡蛋，然后放到土鸡蛋里。
ATM机，如何体现可感知价值
我们要把他做得足够的大，做得大表现足够的安全吗，但是在用户的心里就把大和重跟安全联系在一起，你千万不要去教育用户，这时候他才能感知到这个价值。
摄影镜头，如何体现可感知价值
长、重，大，贵，这些可以展现，镜头磨的光滑度、能不能聚焦这是专业的角度，可是这东西怎么才能让用户感受到，很多行业已经把可感知价值用到炉火纯青了，我自己买相机的时候，看到一些镜头就是贵很多，差别只是在镜头上有一个红圈真正的差别在镜头本身，但是我看不出来，于是我就在镜头上加入了一条红圈，有红圈就是好。这个概念后来被一些其他厂商用了
手机的工业设计如何体现可感知价值？
著名的锤子手机是不是在手机的机身上加了一条红线
无线路由器，如何体现可感知价值？
我如何让用户感知到价值，应该给它多加几根天线，不是没有天下，而是工业设计就把天线放在里面，放在那里信号不好的时候我总觉得就是路由器的问题。
所以你应该有做一个有6根天下的路由器。但是加多了以后你就觉得他是信号好的。
这样你就不用去教育用户了，很多人喜欢去教育用户，其实，不去教育才是真正的教育。
教育用户的成本可以让你去更快的占领市场。
快速占领市场的重要逻辑是，爆品策略，能够击穿用户的就是可感知价值。
看一张图
进入市场时间与收益关系
如果你的产品早进入市场6个月，通常比市场，多11.9%。晚进入市场你要少33%，略早比略晚收益要多得多，要比人更早，我们举个栗子，
这家公司叫尚品宅配，定制家具开始增长，比如说欧派、索菲亚，这些公司都在做定制，基本上做的是全屋定制，最早的时候，如果你要做，从哪里开始，做板式、沙发、餐桌、还是床。
首先你应该定制柜子，其他三样东西，尺寸差一点无所谓，但是柜子这种东西，多一点少一点都不行，对于尺寸在要求更重要。定制柜子可以进入市场，后面再做沙发、餐桌，你没有办法去做全面开发的时候，你可以先找到一个点，做可感知价值。
再说一个例子，史玉柱，他做了一个产品，脑白金，之前还做了征途，微软在2002-2004，唐骏在2004年去盛大，我们挺惊讶，那时候微软如日中天，我们问他为什么去盛大，当时他的商业模式是，收你游戏时间的钱，盛大卖点卡之前，大家做的是光盘游戏，为什么中国有那么多盗版，是因为我们在八国联军的时候就把钱给了，因为商业模式就是及时付款，知道盛大把传奇引入中国，卖1小时游戏的时间，收2毛9，光盘游戏免费玩，这对大学生来说不那么贵，很多人就开始付钱玩，虽然这么说，100万人，同时在线24小时玩，每一小时的运营成本只有4分钱，2.5X100万，当时没有移动互联网，一天600万，很快陈天桥就成为了中国首富，后来史玉柱更厉害，2.9我也不要了，高频带动低频，道具是低频，只有高带低，如果你玩的时间长，我还给你发工资，那些花了钱来晚的时候，就希望有人陪他玩，就来拉人，玩着玩着就被一些玩很久的人欺负，他就出道具一把屠龙刀，切3年的人就像切西瓜一样，后来又出软猬甲，砍到身上就跟玩一样，让用户感到最大的价值就是免费。后面接上的商业模式，就快速的度过成长期，在成长期，销售最重要，因为他奠定了你的市场份额，销售这个事情，如果你去教育用户，市场就很难做，你要让产品本身具备强大的可感知价值，做出一个免费的诱惑。
第二条护城河——成本优势
这是巴菲特的四大护城河理论，一旦要快速增长的时候，你要挖你的第二条河，成本优势，今天我们做5商学院，在得到上还有其他知识产品，在以后会进入一个赢家通吃的时候，市场上也有竞品，得到从11年开始就挖了一个成本优势的护城河，我们用一个公式来看
任何事情都有一个固定成本和变动成本
固定成本就是我们做一年，260天5个小时，这都是我的固定成本，我做了承诺，在第一天做之前，我就算一下，下面有一个分母，叫做吓退规模，我们算一个账，我的时间成本不便宜，乘上5个小时，除以199/份，乘以260天，第一天我的成本是我要卖8万份，我才能收回自己的成本，也许有的人要卖12万份，后来李翔商业内参上线，迅速在几个月之内到了7万份，后来我看这个逻辑上是成立的，一旦我做到了就建立了非常大的护城河，别人跟我时间成本差不多，那他们就不一定敢做，这个规模叫做吓退规模，这个数字越高，规模就越大，如果定在99，那吓退规模是16万，市场上还有人比我优秀，永远不能自大到觉得没有人比自己优秀，只不过我们挖了一个很大的护城河。
第三个阶段：成熟期，爆品战略VS产品组合
单品策略，做的手机，雷军经常说的，专注、极致、口碑、快
如果你去采访雷军，他会说自己专注 ，只做一款产品。
但是你们有没有在最近注意到一个现象，他们现在做的远远不止一款产品，现在他们做了满屏的产品，做了一整个生态的产品，连毛巾、床垫、都在做，为什么，他可能会说，这些是我投资的，除了小米、还有红米，max，今天的小米远远不是做所谓的爆品，为什么，因为当你把时间轴拉到你的思考里，所有的东西都是在当下适用，所谓的单品策略，只不过是为了牺牲用户的多样化策略放弃了部分消费者以及部分消费者的购买宽度，一旦做大，你的成长期销售就会走到头，你在单品上的销售就会遇到巨大的限制，你应该怎么办，每一个用户的差异化需求都值得被尊重，各种型号是在满足各种用户的需要
所以回到我们做的图上来看，在成熟期，那6根线，哪一根最重要，那是利润，做产品最终是为了赚钱，终于有销量了，做更多的组合，这是很多公司在成熟期重要的产品策略，
成长期更多是单品策略，成熟期是组合策略，
我们来理解一下，如何在成熟期做你的组合策略。
我问刘德，你们的单品策略到现在的组合策略，你们的口号不是享受科技的美感吗
刘德说，我们这个生意叫做烤红薯生意，中间的红薯先熟，那旁边的热量也不能浪费，顺便赚一点。
我去麦当劳买一个套餐，问服务员，给我几张餐巾纸，他抓起一堆餐巾纸放进我的包里，上一代人他会数一下你有多少人，给你几张，这一代人没有什么成本概念了，他们对产品的观念跟以前有很大的不同，我们去做了一个调研，中国的消费者，每一年要用多少条毛巾，用2条，可是你知道美国人一年用14条毛巾，这中间有巨大的空间，有140亿条毛巾的市场空间，为什么不做呢，开始大举的进入这个空间，所以不要相信任何公司会做单品，做大以后自然会做单品的组合
你说苹果，我们等下来说，他做了多少小产品
我们说一旦进入市场，要注意深度、广度、关联度
保洁公司做的肥皂，大家听说过玉兰油，其他品牌是用不同的品牌去满足不通过家的不同需求，广度的维度在洗发水和剃须刀还做了牙膏和纸尿片，不仅仅是保洁，几乎所有公司进入成熟期，都是要考虑如何做产品的组合。
保洁公司在旗下有200多个品牌，大量的东西占住市场的每一个需求
苹果的CEO乔布斯说过，我们要做一张桌子放得下的产品，今天的苹果，一张桌子肯定是放不下的，他们的产品非常多了，即便是进入成熟期，不管是电脑、软件、硬件，很多，这是组合策略
谷歌这家公司挺好的，大家知道的是谷歌搜索，可能还知道邮箱、无人驾驶、地图、YouTube，他们做的产品组合品牌组合，已经数不胜数了，他们有一天灵感一动，发现所有的公司排出了字母表，现在美国的上市公司名字叫作Google Alphabet，字母表公司，所以当你进入成熟期的时候，你要做好产品的组合
还有一个诺基亚，当时他做了一个高端手机Vertu，来满足高端市场
SkII，这个产品是很多女性喜欢的产品，但是大家知道他的母公司是哪里的吗，他是保洁的子公司，大家以为是日本的，他甚至到已经达到品牌无法覆盖的程度了。
所有的产品到成熟期，都要去扩张自己的产品。
在投入期，我希望大家挂上创新带来的整体概念
在成长期，我希望大家挂上可感知价值
在成熟期，我希望大家挂上的果实是组合策略
一旦苹果做出了一个全面屏的手机，大家都会进入一个同质化的市场，不要怪这个市场，我们要知道的是在同质化的市场里挖出自己的护城河。
我分享两个概念，第一个是网络效应，第二个是品牌价值。
苹果是如何挖的呢，我怎么做到竞争对手不抢走我的用户，左边有无数的开发者，右边有无数的用户 的App Store，今天你要不要给苹果开发、要不要给安卓开发、要不要给锤子开发，这就形成了你的护城河。
你们记得，中国移动和联通，在早期的时候，他们彼此是不能互打的，但是是可以互发短信的，后来可以发，一条一毛五，后来过家介入，价格平衡，如果我是一个新用户，我肯定是看我朋友在哪里我就去哪里，顾客有一天要买也是这样的选择，越多就越多，最终联通的用户就非常少，中国联通几乎一定会被干掉，国家还是很聪明的大家千万不要小瞧国家的智囊，于是他们做了一个非常重要的决定，强制性要求移动和联通可以互打电话，一旦可以互通，大家的网络效应就打破了，不取决于用户而是取决于服务质量，今天当微信很强大的时候，阿里很厉害打不过微信，国家想治理微信很简单，强制性要求微信必须可以加来往和支付宝、米聊、易信、只要他们可以互加彼此的好友，现在你用彼此的客户端已经无所谓了，这个东西我们叫网络效应
网络效应是一条神奇的护城河。
最后一家公司叫做aribnb，中国定的房子很少，你会更多去定北京、西雅图、美国的用户也会去订其他国家的房子，订房的人越多供房的人越多，这种网络效应是全局的网络效应，滴滴有没有网络效应，上海用的越多开车的越多，但是北京如果突然遇到挑战，上海的用户也不会去到北京帮忙，每个城市要形成自己单独的网络效应，现在你就明白为什么美团要打滴滴，这是局部网络效应，打不下就打不下，打下这个城市就是我的。昨天在私享会的时候问我，我要不要做平台，平台的核心逻辑是网络效应，要突破网络效应你要有临界点，你要更快突破，这个生意也有可能是年轻人干的，你的工作状态，几乎可以想象，天天加班，想尽一切办法，997的工作制，7-11，全年无休，007每天0点赶到第二天0点，每周七天，要比极快的速度，最终会进入赢家通吃的状态，25岁毕业了3年的时间，懂得了一些文化，你不想打工出来创业，几乎没有什么可以失去的，适合做什么创业，网络效应的创业，现在35岁的创业，你要做网络效应的创业，未必有这样的体能，你更应该去做资源控制性的复杂生意
比如一个地方你要设计复杂的人脉，要联络很多复杂的关系。
品牌也是一个很重要的护城河。
你终于做了一个很重要的决定，拿出一把刀，交给消费者，如果哪天我对你不好，你拿出这把刀，砍死我。过去没有品牌概念，他是无所不为的。
品牌=供伤害的把柄，315=品牌伤害日
315能伤害的是主动把刀交给央视，我会买那些曝光后的产品，从此你会进入一个品牌的建设过程，注入一些对消费者的了解、偏好，都是因为你把刀交给消费者，做不好你就砍死我，
你看那些品牌做得不如你好，但是卖得比你贵，那是因为，他早就把刀交给消费者了。不用抱怨。
无印良品把没有品牌，做成了一个品牌。我们要品质，不要品牌。他们创立了一个公司，做成了这个觉得品牌邪恶的公司，无印良品也变成了一个品牌，产品的最终归宿都是品牌，产品永远不是护城河，只有品牌才是护城河。
第四阶段：衰退期，你的产品有死亡策略吗？
在成长阶段我们关注销量，希望大家关注可感知价值
在成熟阶段，我们关注的是产品的组合策略
能够第四阶段讨论，我们已经觉得挺好了，你愿意讨论，如果画一根轴，哪一个东西可能是最重要的——成本。
你一定要严格控制你的成本，来延迟你的衰退期，核心的抓手就是成本。
我们又重新走回了一个状态，做了组合策略，缩减产品线，能不能跳过中间的状态呢，从单品走到单品，创业期非常灵活，能不能跳过呢，这是生命周期的概念，没有终极状态，在衰退期，要缩减产品线来达成延长衰退期的目的。
宝洁公司，2015年宣布砍掉了旗下50%的品牌，今天砍掉的一半说明之前的决定是错的吗，今天我们看到很多人讨论联想，说联想面临的挑战，就是因为柳传志选择了冒工技的策略，早期的创始人，是选择做技工贸的策略，到联想遇到问题的时候，你说那时候是错的，不能在这样遇到困难的时候去反复说前面是错的，每一个阶段都有自己的选择。
刚刚我们讲到联想，IBM曾经把PC业务卖给联想，这是联想的胜利还是IBM的胜利，对他们来说都有巨大的好处，IBM已经决定从竞争的曲线要撤了，这里面一定有一个王者要留下，联想的业务越做越大，pc的业务是衰退的行业，缩减自己的产品线，你只不过往船头多跑了几步。
苹果说要做一张桌子放得下的产品，很多公司拿来当做标尺，所以下次有人再对你说这句话的时候，你要问他，他是在什么时候说的这句话，任何的考虑都要加入时间的维度。
那时候乔布斯说这句话的时候，乔布斯刚刚被赶出了苹果，刚出的产品Macintosh在1985年销量大幅度下滑，被他亲手招进苹果的人赶出了公司，这个人就是斯卡利，当然这不是他一个人的决定，那时候，他非常刚愎自用，新的CEO上台的时候，也没有做出什么成绩，乔布斯回来时，不承认自己是CEO，只能存活3个月，带着苹果公司的时候，做了决定，他说我们只做一张桌子放得下的产品，所以放在那个环境里，你就会理解，这是缩减产品线，把所有不赚钱的东西都砍掉，他在那个场合说了这句话，这是一个相当艰难的过程。
很多人一旦遇到产品的障碍都非常的优柔寡断，很多CEO说，我在产品衰退期的时候，要壮士断腕，你拿指甲剪剪到肉的时候，自己都受不了，只是讲讲而已，如何在衰退期做到壮士断腕呢，大多数人是做不到的，少数人是怎么做到的呢，创业期的一切美好，在现在都是如此的血淋淋。
IBM的大型机在那个时代是不是遇到了非常大的挑战，他们请了郭士纳来给企业做咨询，写了一本非常著名的书《谁说大象不能跳舞》，这个看起来的谦谦君子，刚加入IBM的时候就决定3个月之内裁员4万人，整个IBM血流成河，裁员完成后，他把董事会的12名成员请出了董事会，我们给你汇报的时候，你提的要求我听还是不是听呢，从此那个企业就只听郭士纳的，后来他给所有的人都发了一封邮件，欧洲的人没有什么反应，欧洲的人没有反应，CEO说我们觉得，我们国家不适合收到你的这份邮件，所以立即换掉了，才完成了产品的转型。创业期的美好到衰退期都显得如此的血淋淋。
乔布斯回到苹果，第一件的事情就是解散董事会，CEO有什么权利解散董事会，苹果已经上市了，董事会迫于乔布斯的压力，于是真的在他的压力下，解散了，他挑了一部分他认同的人进入了董事会，说了那句特别注明的话，我要做一张桌子放得下的产品，然后打了电话给比尔盖茨，苹果和微软之间的恩怨太多，专利纠纷太多，他说，我们之前的事情翻篇了，但是我请求你能不能投资苹果，1.5亿，比尔盖茨听了这句话的时候，可能会想，我给你2.5亿你也活不了，真正救了他的是微软，答应微软在Macintosh上开发微软的系统，占有了很多的苹果股票，后来到了新的CEO上台后，2001年微软卖掉了苹果的股票，也持有了Facebook的股票，乔布斯就拿着这个钱去开发出了新的产品，正是因为他拥抱了敌人，解散了董事会，才迎来了新的转机，我希望大家也能意识到，千万不要以为，一款产品你做出来好以后就好，一定会在某一天就不行了，微软的Windows越卖越差，所以现在他们宣布了win10是最后一代的产品，你愿意去思考如何考虑壮士断腕的事情，那你可能才是真正优秀的CEO。
第四条护城河：转换成本
刚刚我们从App Store上买的东西，在安卓上就买不了，迁移过去就是成本，我家里主要品牌的收集都有，我周围很多人用苹果手机，经常有一个人拿出来就说，苹果的就是好，另一个人也回应，两个人相视一笑，达成了心理的默契。
也有这样的情况，两个人掏出华为手机，说这手机就是好，两个人又相视一笑，达成了默契。
为什么用苹果会觉得好，因为你用习惯了，设置的任何地方你都清楚。你心理觉得另外一个品牌不好用，那是因为你已经习惯了，迁移过去要有一个学习成本，千万不能把一个学习成本，当成…
微软的office经常会换界面，我们称之为vivo，中国有一家厂家只要微软一更新，他们就更新，更新得一模一样，切换过来你就没有学习成本，反过来，做一个创造者的厂商，你要想办法提高自己的模仿成本。
苹果为滑动开机申请了自己的专利，他要让习惯滑的人不能去习惯别的开机方式，提高了你的转换成本，今天中国移动和联通设高了我们的转换成本，我特别想把移动迁移到联通，叫携号转网，我20年前就用这个号码，中国的工信部做了很多事情在推动这件事，你已经用自己的手机号码注册了n多个APP，你换个号未来要验证，那个手机号码你想不起来在哪里用过，很多公司在转换成本上做了多大的努力。
很多人的微信有很多的好友，这些好友就是你的转换成本，
百度网盘，我的笔记本装了pc的客户端，我花了钱存在百度网盘里，后来腾讯出了网盘，我特别想换到腾讯，还能换嘛，我有几个T的数据，你说怎么迁移，我几乎被绑定了，数据就是我的转换成本，各位要想想你跟你的用户之间有没有转换成本。
比如说你是做旅游的，你的旅游如何设置你的转换成本，如果有，那要怎么设置。可以是曾经一起出去玩的关系，这些人一旦决定跟着这个机构去玩，那很多人就会一起跟着去，他们之间的转换成本来源于关系。
比如你做英语教育的软件，你通过网络平台做20分钟的英语教育，你有没有办法设置用户的转换成本。你应该让你的用户跟某一些特定的老师，要建立深度的关系，不是在平台上来回跳，这是很重要的转换成本。vipkid的竞争对手，哒哒英语说为什么要每一次都跟老师做自我介绍，这是建立你们之间的转换成本，固定的老师。
我自己家里的跨费是胶囊咖啡，雀巢一个跟德国合作的咖啡机，能打出带有奶泡的拿铁，我买了一些咖啡都带回来，咖啡豆不能装在胶囊里，我要是用现磨的咖啡机，一旦选择了这个咖啡机后这就是我的转换成本，到今天我一直在用胶囊，非常贵的，星巴克都比这个便宜，但是我觉得没办法换，舍不得这个咖啡机，无数的设计都是要让用户离开的时候有更高的门槛。
我们把产品的生命周期梳理完了，这张图我们叫做复杂模型，加入了一个非常重要的时间轴，我们讲没有绝对正确的最好策略，所谓的正确不过是在当时的某一个时刻比较适合，我们要懂得选择战略，更要懂得选择战略的战略。
在投入期，纲举目张，我们选择的是创新的能力，产品的功能、核心产品、形式产品、附加产品
一旦进入扩张期的时候，你要做的最重要的就是销售，销售会大大影响你的收入，你要做的是可感知
一旦进入成熟期，最重要的是利润，满足用户一切可以满足的差异化需求，每一个差异化都值得被尊重。
一旦进入衰退期，要注意自己的成本，密切控制，甚至还有一些裁员，砍掉产品线，延长生命周期，在衰退的同时要启动另外一根产品的投入，
启动后要跟另外一根产品的成熟期是叠加在一起的，不是到你收割的时候，才进入，如此往复，生生不息、
我希望能够在你心中种植下这颗认知之树
产品是满足用户需求的工具
产品战略
每个好的CEO，都应该是好的产品经理
但不是每个好的产品经理都是好的CEO
我写过一个小文章，站在1楼来看，都违章和垃圾
如果在10楼，你会看到这个世界是有规律的
如果在100楼，你会看到这个城市的规律
然后在降维打击，修复你的世界
提醒
同样的产品，不同时期，不同的用户
我们在理解用户的阶段，讲过技术采用生命周期，最先开始愿意接纳的是那些创新者，既然是个新东西，我们来试一试，最开始的阶段，为什么东西那么高，让这些人进入市场
留言区有人说自己做设计，大部分人是不认可设计的价值，所以中国的设计特别难做，这个问题背后的逻辑，因为设计在中国没有被早期大众接受，大家看中的是实体价值，不管是房间设计还是工业设计，那你应该卖给谁啊，我们家的房子，我就请了设计师，只不过你选错了用户，这东西可能适用于早期采用者。
2. 不同的产品，不同的生命周期
不同的产品会出现不同的生命周期形态。让大家知道产品的复杂
有些产品的生命周期很长，我们认为火锅这个东西会进入产品的衰退期吗，他可能不会像电报和短信，他可能会呈现一个波段一个波段，还有就是牙膏，你宣传好就卖好一点，也是一个波段一个波段，反复的
还有一些产品是扇形的，希望大家更完整的认识，有些产品被发现的时候，他会进入新的周期，比如自行车，当时在中国被当成通勤的产品，甚至以为结束后，后来换了一个形态，变成了运动的形态，满足了完全不同的需求。
互联网带来了商业模式的改变，我们希望满足最后一公里的需求，共享单车又满足了这个需求，这是一波波起来的。其实还有别的形态
我们也见过流行型的形态，我喜欢吃肯德基的吮指原味鸡，有一年他们搞了一个比赛，黄金脆皮鸡来pk吮指原味鸡，谁输了就退出中国市场，你看产品的曲线是不是瞬间起来，很多攻关、季节性的产品是不是属于这种形态。
还有一种是非连续性的产品，有些东西命明明起来，又快速消亡，时尚行业就属于这样的产品，比如说小猪佩奇，比如说在中国流行很长时间的编织袋，但是突然有一天有一家公司lv做了一个蛇皮口袋，突然就热卖，这就是机会。
我们讲的这个模型是希望大家能够了解经典模型背后的复杂形态。
3. 放弃“找到一个产品，然后靠它吃饭”的想法
我们要做好一个产品，然后要陪伴他死去，这是一个成熟CEO的想法，要不断开发新的产品，要跟上一个产品的成熟期是吻合的，到了衰退期的时候，你刚好遇到产品的成长期。
问答
- 我做钻石定制，品牌自己，传统销售，30+40%的返现模式，一年返现金50%….模式推行了半年，如何解决这个信任度和荣誉感的问题。
这个问题很难回答，我自己也很难相信这样的模式，第一个问题是这个世界上真的有一种模式是返现模式吗，今天我们对商业模式做了很多研究，绝大多数的返现模式，你会看到很多的返现公司都被抓起来了。如果你是创始人，要思考一下。这个世界上我们很难理解这个钱是哪里来的
当你花了30分钟想不明白这个游戏在玩谁，那这个游戏就是在玩你。
如果你的模式是利润高，我返利，我先占据市场，但是你去投资不是每次都赚钱，背后都是把未来的风险用今天的模式先兑换出去，你如何来说服消费者，有一个方法，并不难，你要找到一家保险公司来验证你未来返现的模式来投保，你认为可行的逻辑来说服保险公司，说服不了消费者你要说服保险公司，他会花大量的时间来调查你，所以你要找到第三方的信任公司，来给你提供保障，这样才能建立你的信任感，否则你今天花出去了，后面的钱会出现巨大的问题。
说服不了他你就没办法说服我。
2. 我打算代理一个治愈2型糖尿病的产品，95%以上的治愈率，5年不复发，但是样本量很小，世界难题，我如何降低消费者的信任成本
这个问题很难回答
如果真的有这个药我觉得非常好，我能够理解糖尿病患者的痛苦，如果真的有这样的药我觉得是大好事，如果这样我觉得不大需要做营销，因为如果真的有这样的效果，医生一定会推荐，我们建议正规的医院渠道，而不是代理的结构，这样的药在中国被疯抢，如果没有被疯抢，来思考被代理，我就觉得很难回答了。
我建议走医院的渠道，我个人浅薄的医药知识，美国的fda要经过三轮的测试，美国的药厂选择的方法做大规模人体测试放在中国来做，如果不知道你应该听一听，大规模的人体测试放在第三世界的国家来做。这不是什么坏事，让很多人有机会，已经在小部分人身上有效，这就是在第二和第三之间的状态，但也有可能有一点风险，我建议你要理解这样风险的存在。
3. 这是一家toB的公司，产品是销售pcb、触摸并等曝光机，我们在第二梯队，比第三梯队
这个问题很难回答，我会建议你在那个群里提供更多的信息讨论一下，你的问题太具体。
如果你问我，你要如何才第二梯队进入第一梯队我可以回答
4. 对于个人主导的新创业公司，探讨合伙人的选择和股份上有什么比较好的建议
对一家创业公司如何选择合伙人，我们在后面的课程我们谈的都是创业投资，下一周的话题，我从头到尾可以写一遍，我专门采访了很多创投领域很多的人物，徐小平、李响，他刚刚融了几十亿，我们会才这个问题来去讨论如何设计
如何选择合伙人，我说的是徐小平的观点
他说创业的时候，不是为股权创业的都是耍流氓，如果你不是为股权而去的都是耍流氓，很多创业者设计股权的结构都变成了，销售和技术，大家拿多少呢，大家不讨论，先干着，一定程度的时候，大家就开始讨论，就遇到了巨大的风险，我总觉得我给你的股份已经是我的面子了，每个人对自己的贡献一定是高估的，在创业开始就要想清楚，否则后来你会陷入无穷无尽的纠缠，
冯益民投资了途虎网，他说我们有几个坚决不投的，50/50坚决不投，30、30、30，坚决不投、所有平均股权坚决不投，从山的南面、北面爬都可以，大家都为公司好，所以会错失重要的机会，一定要有一个人绝对打，一定要超过50%，这个结构通常是721、622，532，最差不能低于这个，也有一种极端情况，创始人很强势，两个人跟我干，你是我学生、下属，给多少呢，给他们一人1%，我拿98%，这是坚决不投的，说明那两个人不叫合伙人，那是经理人，你是找个人一起做事，真正的股权是你要拿10%以上的股权，那个人不高兴，他说你不配拿10%，他说我还不能投你，你还没有能力找到那个连拿10%的人都找不到，811也不能投，第二个逻辑是合伙人去哪里选，
很多人都讲，这几个人在创业咖啡遇到，一搭伙创业，坚决不投，他们没有感情基础，没有熟悉感，很可能因为一点事情快速散伙，不能因为一下子遇到一个人看对眼了，就拿过来用。
徐小平给了一个建议，我们要选3个同，同乡、同学、未来发生锚段可能性小，同事，我们在一家公司工作过，大家对彼此了解在同事过程中了解过，从未来会不会散伙的角度去做，这相当于闪婚有成功的，但是不成功的居多。
4 针对现在国家大幅下降进口品灌水，扩大进口品
这个变化很多因为贸易商遇到了问题，过去大家是自己过去卖到美国，各位要明白，我有一次去海宁，看到茫茫一片像大海的东西，是海绵，做成沙发的，到欧洲就是6000欧元，在互联网来临之前国家的产品有巨大的信息不对称，我在2003年我去法国，有一个lv的总店，我对奢侈品没有兴趣，有一个中国人拉着我，让我去帮忙买，我看到他，很想帮他，买什么都不知道，让我随便买，保安从上到下打量我一下，让我刷信用卡，那个人不是游客，是黄牛，因为在欧洲的lv的价格比中国便宜得多，因为信息不对称这些奢侈品才卖了很贵，现在有很多代购和寺库，这样的网站帮你挑奢侈品，过去因为信息不对称赚钱的企业未来都要赚不到，你先思考这方面的东西，再去思考
过去有一个大城市大型酒厂，整个城市都买他的就，小乡村的酒卖不出去，公路开通了，小乡村的酒卖到了全国，大酒厂的酒卖不出去了，他以为是关税的问题，其实他是平庸的酒厂，要帮助平庸的酒厂成为优秀的酒厂，我特别看好中国的出口制造业，有一批人是发自内心想把东西做好，如果你是在这个行业中，你要去考虑成为他们中的一员，我们有机会把东西做好，卖到全世界，如果全世界卖到中国，只不过是在挑战中国，中国有一个跨境电商发展很快，现在是出口发展快，还是进口发展快，我们认为是出口，进口做的是价差的生意，出口却不同，我们有制造能力，有自己的品牌，中国政府也鼓励，所以我们做一些新制造的东西，卖出去，反过来走路，这是一个思路的建议。
我们今天花了很长的时间来解释，希望大家明白
一个好的CEO
你要建立升维思考
我希望今天的课程在每个学员的大脑中建立一颗颗认知之树。
