目录
一、达•芬奇自认为科学家
二、权力的愚蠢
三、终于明白利率是怎么产生的了
四、“内控性”与“外控性”人格特质
五、四种心理越位
六、学霸都是自己学出来的
七、管理：比起抱怨，沉默更可怕
八、己所欲，施于人
今天读的文章水平高，几乎都是精品。当然也有可能是今天自己状态好，文章能读进去(^_^)
一、达•芬奇自认为科学家
达·芬奇对自己的认知就是科学家，这是他毕生努力的方向。对这一点的佐证，可以看看他给米兰公爵的自荐信。达·芬奇在美第奇家族第三代掌门人洛伦佐的推荐下，去米兰公爵处谋差事，因此写了一封“简历”推荐自己。在信中，他只是随意提到自己的艺术才能，剩下的大部分内容都在讲述自己工程学、科学等方面的技能。可见，他把科学研究的能力当做自己最大的闪光点。
达•芬奇在他那个年代就设计出了螺旋桨、脚踏车、降落伞和滚柱轴承。
——严伯钧《037 | 超越时代的科学家达·芬奇》
严伯钧文章里还提到过达•芬奇真正得到米兰公爵认可的是他最不擅长的音乐技能，可见达•芬奇实是世所罕见的天才，与黄药师有得一比了。
二、权力的愚蠢
咱们先来做个小测验。假想你现在是跟一屋子人在一起，每个人都要在自己的额头上写一个字母，要让互相都能看见各人头上的字母是什么。
你要在自己额头上写的，是一个大写的英文字母 “ E ”。当然我们只是一个假想的实验，你不用真拿笔写，自己用手指比划一下就可以。现在给你三秒钟时间。
好，写好了。
这个“E”，其实有两种写法。一种写法是用自己的视角看，那么“E”的那一竖就写在你的左手这边。另一种写法是考虑到别人的视角，那么那一竖就要写在你的右手边。你是怎么写的呢？
如果你用的是第二种写法，说明你非常善于从别人的角度考虑问题。这是一个可贵的品质。咱们专栏星期日刚刚总结了“ 精英的智慧 ”。我们知道，能够考虑他人的观点，跳出自己的视角，恰恰是智慧的特征。
但如果你用的是第一种写法，那可就厉害了，可能你是个“有权力”的人，也许是个领导。2006年一项研究发现，感觉自己有权力的人，按照自己视角写“E”的可能性，比一般人高三倍。
但是你先别高兴，这可不是什么好消息。
我今天要说的是七月份这期《大西洋月刊》上的一篇文章，题目是“权力导致脑损伤”（ Power causes brain damage ），作者是媒体人杰里·尤西姆（Jerry Useem）。
这篇文章是个研究综述，它说的是权力、哪怕仅仅是一点“权力感”，都会妨碍我们大脑的一项重要功能，那就是从别人角度考虑问题的能力。
对别人的情感和想法感同身受，是人的一项重要社交能力。比如给你看一张照片，你能不能判断出照片里人物的喜怒哀乐；让你主持一个会议，你能不能猜测同事们会怎么理解你说的某一句话。有这样的能力你才能把人协调好，你显然也更适合当领导。
可是问题在于，等你当上领导，获得权力以后，你就会慢慢失去这个能力。下面这张照片是2008年北京奥运会的一个场景，当时的美国总统小布什到现场观战。他展示了一面美国国旗，表示自己非常爱国非常自豪 —— 但是从我们的角度看，他把国旗拿反了。身为总统，小布什只考虑了自己的角度。
这就是权力的傲慢 —— 或者从脑科学角度，这是权力的愚蠢。
人脑，和其他灵长类动物，以及一些鸟类的大脑中，有一种“镜像神经元”。这些神经元的作用是让我们在大脑中模拟别人的行为。比如看到别人做一个动作，我们会不自觉地把自己当成是他，在大脑里假想自己也做相应的动作。
镜像神经元是我们能对别人的遭遇、情感、想法感同身受，以及互相模仿学习的关键。你快乐所以我快乐，你痛苦我也痛苦，你做一个什么技术动作我看一遍也会了 —— 这些基本上就是心理学家说的“共情” —— 正因为我们有这样的能力，我们才能良好地合作。
但是权力感会损害这个能力。有人做实验，事先把受试者分两组。第一组先回忆各种自己说了算的场景，第二组没有这个回忆过程。然后让全体受试者观看一个人用手挤压一个橡皮球的视频，同时扫描他们的大脑。结果第二组人的镜像神经元工作正常，他们大脑中做挤压球动作的相关区域有强烈活动 —— 请允许我打个比方，这就好像你看一段色情视频，自己大脑中的相关区域也会有反应一样。而第一组，也就是事先调动了“权力感”的这一组，就没有这么强烈的反应。
请注意，这两组人在实验之前并无区别，分组是随机的。也就是说，哪怕仅仅用回忆唤醒自己的有限的权力感，都能妨碍我们的共情能力。
那如果一个人长期拥有权力，他的大脑就有可能受到决定性的损伤。尤西姆举了个例子。美国富国银行的前任 CEO 约翰·斯顿夫（John Stumpf），因为纵容员工制造假账户，被叫到国会作证。面对多个议员的质询，这位 CEO 完全没有表现出歉意和懊悔，也没有表现出特别自信和傲慢，而是一种……很茫然的表情。他好像根本不明白自己做的哪里不对。
这种情况一点都不罕见。普林斯顿大学心理学教授苏珊·菲斯克（Susan Fiske）说，权力会让我们不再关注别人有什么微妙想法。当然这在某些情况下是必须的，你要做的是大决策，肯定要忽略一些无关的信息，正所谓“杀伐果断”。但是时间长了，你可能就什么信息都听不进去了，自己想怎么干怎么干。你会越来越冲动，越来越盲目，做决策不顾风险。
前面那位斯顿夫 CEO，要求员工给每个银行顾客做8个账号 —— 因为“eight”和“great”押韵！这不就是中国暴发户们喜欢的“8就是发”的美国 CEO 版吗？
说白了，当官当久了会把人变傻。
那怎么才能避免这个脱离群众的情况呢？我能不能既拥有权力，还对周围事物保持明察秋毫呢？
这比较困难。加强一下思想和政治学习，提醒自己时刻不忘本色，似乎根本没用。有人做类似的实验，特别提醒受试者“镜像神经元”的重要作用，让受试者主动体察别人的想法，但实验结果并无好转。只要你有权力感，你就会有相应的毛病。
想要有敏锐的感知，你就必须去掉权力感。
一个办法是回忆自己经历过的无助时刻。比如说有一项研究，发现那些小时候经历过生死攸关的自然灾难的人，如果是身边有人死了而他幸存下来，那么他要是当上 CEO，做事会更谨慎一些。不过另一项研究更有意思 —— 如果你经历过灾难，但是没有什么人死，那你当上 CEO 之后反而会更愿意冒险！
最好的办法，则是身边能有一个人，时刻提醒你，你只是个普通人。
百事可乐的一位女 CEO 说，当年她第一次进入公司董事会，非常自豪，赶紧回家告诉妈妈这个消息。结果她一进门，妈妈看见她这一脸得意的样子，说“家里没有牛奶了，你去买桶牛奶回来。”她灰溜溜地去买了牛奶，回来妈妈跟她说，别把你那个王冠带到家里来。
罗斯福总统有个幕僚也扮演了这样的角色。别人都管总统叫总统，他坚持对总统直呼其名，叫“富兰克林”。丘吉尔的提醒者是他老婆。大权在握的丘吉尔表现出一点傲慢无礼，老婆就给他写信，说“亲爱的温斯顿，我注意到你的举止越来越坏，不像是以前那么好的你了。”
我们平时观察，有些领导的决策简直不可理喻。一开始你可能觉得他这么做肯定另有深意，是我们普通人不能理解的。但是时间长了，你发现最合理的解释就是他真的不知道自己在干什么。他想一出是一出，有多少反对意见都置之不理，逼急了还跟你直接对抗。
现在我们知道，是这人的脑子坏了。
| 由此得到
今天说的是“傲慢综合征”。权力感会损害人的共情能力，使我们不能体察别人的想法和感受，变得刚愎自用。权力是个好东西，但“权力感”不是。主动消除权力感非常困难，最好的办法是身边有个分分钟就能把你打回原形的人。
——万维钢《日课219丨权力带来的脑损伤》
科比门徒：
从另一个角度将，在管理的时候，给员工自由也需要掌握好一个度，我之前在管理的时候，属于一种无为而治的状态，就导致了某些人产生了一些权力感，这种权力感非常的可怕，让他们误以为自己掌握了大权，可以为所欲为，做出了很多出格的行为。
而当我忍无可忍之后，采取了必要的一些措施，让他们瞬间感受到了权力感的虚幻性，以及真正的权力在谁手中之后，才慢慢变得老实起来。渐渐的，团队内的氛围也发生了改变，更多的人愿意去把时间放在研究表演和研究戏上（我们是个话剧社）。
因此不仅领导要小心自己的权力感，在领导实行管理时也要小心，别给自己的员工过多的权力感。
找到两者之间合适的灰度，非常重要。
中庸之道，知易行难。
你先走：
正所谓有得必有失，此时蜜糖彼时砒霜，权力感与共情力不可兼得，但不妨顺着这个思路继续讨论：
1.失去共情力与做决策质量的相关性怎样，现实中我们看到很多有权的人做了很多决策，有些是不错的；
2.有权者有没有可能对不同人群共情效应不同呢，比如我可以不理解身边的员工，但我理解用户需求；
3.福特和乔布斯就是不理大家的需求，所以才有T型车和iphone；
4.有些下属出于自身利益，他们的想法本来就是错的，不理解、不接收这些信息反而更好；
5.不管怎么说，要警惕自己以后遇到不顺心就怪领导脑子坏了，这条最重要，，怪别人远不如“自我关怀”有效！
在机关待的久了，遇到过一些不可理喻的拍脑门决策，大致可以印证本文所说的“脑子坏了”。当然也有可能决策者并非没有共情能力，而是只对他的上级共情，而无视下级的想法、情感。
对于很多将军来说，士兵在他心目中就是一些数字，这算不算“脑子坏了”？不过就决策而言，共情能力太强不一定是好事，还是拿将军来说，如果时时刻刻与自己的士兵共情，恐怕这个仗无法打了。
三、终于明白利率是怎么产生的了
1.不耐是人的自然倾向
我们今天再引入一个概念，那就是“不耐（impatience ）”，就是不耐烦。人对消费其实有一个时间上的偏好。
今天一个苹果是一个苹果，明天的一个苹果就不一定是一个苹果了。明天指不定会发生什么事情，明天的苹果，不仅仅得推迟消费，得等到明天才能吃这个苹果，还有可能，明天根本就吃不上这个苹果了。
未来是不确定的。产生不确定的原因有很多，自然灾害、人为灾害等等，还有一个很重要的，谁都避免不了原因——那就是衰老。人的生命是有限的。
所以只要其他情况不变，人们总是希望早一点消费比晚一点消费好，因为早一点消费就是确定的消费，晚一点消费就是不确定性的消费。所以不耐有时候经济学家也喜欢称之为“确定性偏好”。
人们更喜欢今天确定的消费，而不喜欢明天不确定的消费。人的这种非常自然的倾向就叫“不耐”。欧文·费雪（Irving Fisher ）称之为impatience。
而当时最早翻译欧文·费雪《利息理论》的陈彪如（1910年12月-2003年7月 ）老先生，他翻译成中文就叫“不耐”，不够耐心的不耐。这个词今天我们读起来有点怪，但这是一个挺经典的翻译，咱们就沿用陈彪如老先生的翻译，不耐。
但是我们再看，我们说不耐是每个人都有的自然倾向，但其实每个人不耐的强弱是不一样的。有些人强一点，有些人弱一点；有些情况下强一点，有些情况下弱一点。是什么因素决定了不耐的强弱呢？
2.耐心与年龄
这里面的因素有好多，比方说年龄。老人和年轻人相比，老人的不耐就比较强，年轻人的不耐就比较弱。因为年轻人能够看到更久远的未来，年龄是不耐的一个影响因素。
3.耐心与想象力
第二，想象力也能够影响不耐。大家可能听过一个著名的实验，老师跟几个小孩做一个游戏，老师把棒棒糖交给小孩，然后跟小孩说，如果你能坚持半小时内不吃的话，老师会再给你一颗棒棒糖。结果有些小孩儿比较不耐，一下子就把棒棒糖吃了；有些小孩儿能忍住，最后没吃，就能够得到奖赏。
科学家还做了追踪，发现那些比较自律的孩子，他们的成绩比较好。针对这个现象就有不同的解释，有些人说你看那些比较自律的孩子，他们能忍住不吃棒棒糖，所以自律同时也对他们的学习成绩有帮助。
但是其实还有另外一种解释，就是想象力。这些孩子的想象力不一样。那些想象力强的孩子，他们能够把以后得到的奖赏看得很大、看得很重、看得很具体、看得很明确，这种小孩当然自律能力就比较强。但其实自律能力背后是想象力。
我们看，今天有许多人做出伟大的成就，他们都是在黑暗当中坚持下去的，靠的是什么？靠的就是信念，信念其实就是对未来前景的那种想象。
4.耐心与文化
耐心跟文化也有关系，每次我到上海外滩，看到那里的洋房，到青岛看到那里的洋房，到香港看到那里的洋房，都是用石头砌成的洋房。这些用石头砌的房子，可以屹立一百年、两百年不倒。
我在想，这些殖民者当时修这些房子的时候，真的认为他们能够殖民中国那么长时间吗？他们真的有那么长远的打算吗？当然不一定。其实他们为什么要修这么坚固的房子呢？
很重要的一个原因，不是因为他自己觉得自己能在这个地方待多久，而是他们习惯上，要盖房子就盖这样的房子。他们习惯了，要做一件事情，就把它做得很长远，非常的耐用，要修房子就修得牢固。所以耐心跟文化有关系。
5.耐心与时局
耐心跟时局也有关系，兵荒马乱的年代大家觉得未来就不明确，这时候大家就看不到未来，他们看手上的耐用品就觉得没那么值钱。而那些生活在和平环境里的人，他们看未来就看得比较远。
所以这时候文物，重要的文物，它们是非常耐用的商品，就会从兵荒马乱的地区流到那些和平的地区。因为这两个地方的人，对这种耐用品的估值不一样。
6.不耐产生交易
所以，不管是什么原因影响了耐心，不管是年龄、想象力、文化传统，还是时局，人与人之间的耐心不一样，他们对手上耐用品的估值就不一样，这时候人们就会产生交易。
有些人喜欢要现货，有些人喜欢要期货。有些人看重商品今天所发挥出来的效用，有些人看重商品未来所蕴含的价值。
那么这些偏好现货的人和那些偏好期货的人之间，就会产生交易，也就是说不耐产生交易。而在这个交易当中，现货和期货的比价，就是我们所说的利息率，简称利率。
7.不耐程度决定利率高低
到这里，我们要澄清一个广泛存在的误解，好多人以为存款之所以要有利率，那是因为存款自己本身会涨起来。东西会涨起来使得东西会有利率。这种观念是有问题的。
你想，任意一宗现货跟期货的交易之所以存在利率，关键是人们都有时间偏好，人们都愿意早一点消费，而不愿意晚一点消费。而那些想要换取现货的人为了说服别人，让他们推迟消费、接受期货，他就只有一个办法，对那些推迟消费、接受期货的人给予补偿，这补偿就是利率的基础。
所以，未来越是不确定，补偿就要越大；消费推迟得越久，补偿也要越大。不耐是利率的基础，未来越是不确定，接受期货的人所要索取的补偿就越大，这时候利息率就越高。
所以，到了兵荒马乱的年代，未来高度不确定的年代，你说利率是高还是低？利率是高，因为你要劝人家接受期货，你得给予很高的补偿。
不能说在兵荒马乱的年代东西涨得特别快，所以利率特别高。而是相反，你要记住，利率是人们推迟消费所要索取的一种补偿，所以未来越是不确定利率就越高。
——薛兆丰《第074讲丨不耐产生交易》
第一次搞明白了利率是怎么产生的(^_^)
四、“内控性”与“外控性”人格特质
有些学者把人格分为“内控性人格”和“外控性人格”两种不同的人格特质。具有“内控性人格”的人，特点是他一旦遇到事情，会觉得所出现的事情，都是个人能力和处世方式造成的，他的直觉会让他觉得：只要努力，事情就可以掌控。而“外控性人格”的人，思考问题的方式刚好相反。他们一旦遇到事情，往往认为事情的出现都是超乎自己掌控的，是周围环境太过复杂导致的。
也就是说，同样一件事出现了，内控性人格的人，第一反应是别慌，慢慢来，我就不相信找不到解决问题的办法。而外控性人格的人也会去努力试一下，但搞两下之后，一看解决不了问题，就会去找上级、找救兵。
所以，如果你是一个有“外控性”特质的人，在找工作的时候，就应该寻找那些环境比较稳定的工作和岗位，从事一些例行化程度比较高、作业程序相对比较标准的工作。一旦遇到什么事情，就会有比较清晰的工作指南、任务标准来作为你行动的支撑。相反，如果你是有“内控性”特质的人，你就应该寻找一些有挑战性的工作，你的积极倾向如果此时不用，就有点浪费了。也就是说，对于有内控性人格的人来说，只有在迎接挑战的过程中，才能更好地显现出你的能力，以便晋升到更高的位置，处理更加全面复杂的工作。
现在回到我学生的事情上，由于我比较了解他，也知道他过去的成长经历，我觉得他应该属于一个有内控性特质的人。但我这个人很少为别人拿主意，我只是帮他理清了一下问题。我请他首先想想十年之后，自己准备成为一个什么样的人，其次，我告诉他，我认为他是一个内控性人格的人，所以建议他综合这两个方面的因素，自己作出选择。后来，他选择了后者，离开老东家，去新公司负责更难、更有挑战性、也更全面的工作。
事后证明，当时的选择不能算错。前段时间，我们一起聊天，他回忆了当时的心路历程。他发现，经过我的提醒，他确认自己确实是典型的内控性人格，因为以往工作中所有的重要节点，都是在新的领域、有挑战性的工作上，他才会表现得更出色。而当时，他如果选择晋升到总部，例行性的工作会很多，可能不利于他人格特质上的优势发挥作用。所以他选择了去新公司上班。虽然新单位人生地不熟，但大领导支持他，他又是主管整个事情的一把手，所以，可以有充分施展的机会。
两个决策回路｜善用人格特质
我刚才讲过，我们的课是由浅入深，现在我们在理论上拔高一下。为什么在职业选择上，要善于利用自己性格特质上的优势呢？
我给你举个例子，讲讲我们的两个决策回路—— “ 本能 ” 回路和 “ 思考 ” 回路。比如，你在街上，突然一辆汽车向你呼啸而来，你的第一反应就是“躲闪”。这是因为在你的意识系统里，“本能”的神经回路是第一优先的。至于车过去以后，你是选择忍了，还是对着车子骂上几句，这是第二位的，这是你的“思考”回路，处于第二位作决定。第二位作决定的思考回路反应会相对比较慢，因为如果这个回路反应比本能的防御回路快了，你遇到危险，第一反应不是跑，而是先考虑骂不骂，你基本上很早就挂了。所以，逃是本能的力量；骂，是理性的选择。
当你知道了人类行为上的这两个回路，你就能理解利用人格特质的意义了。因为一旦你选择的工作可以充分发挥你的人格特质，多数时候，你做起事来，就像你躲车那样出于本能，别人没你反应得那么自然，那么快。因为别人可能需要理性系统权衡再三才做出来的事，而你是基于本能一下子就做到了。你的所有心理活动都是连贯的，由此就可以形成你的职业优势，这种职业优势是别人没办法比过你的。所以了解自己的人格特质，选择特定的管理方式，选择特定的工作，有助于你扬长避短，把本能的东西做到极致。
明白了“本能”和“思考”两个回路，我们再来看前沿的研究成果：
有内控性特质的人一旦对工作内容、工作方式、对同事，甚至是对上级不满意，他们就会不加隐晦地去努力改变这一切，他们有时甚至会声称自己要离职，但他们的离职意愿似乎不一定会转化成离职行动，这一点，有统计数据来支持。但是，在他改变周围环境的过程中，往往会得罪很多人，即使没有离职，后边的日子一般也不好过。
有内控性特质的人，大多喜欢凭本事吃饭，他们的天性决定他们不太注意维系同事关系。所以，这种人在遇到问题时，如果能够及时关闭“本能”回路、开启“思考”回路，注意他人的感受，也就是说他改变周围环境的时候，不要有意地去得罪那么多人，那就厉害了。
一旦内控性特质的人对于薪酬和晋升有所不满的时候，他们将离职意愿转化成离职行动的比例就会特别高，这也有统计上的证据支持，所以如果你是领导就要请你注意，这些内控性特质的人往往都是主动离职，而不是像外控性特质的人，总是等领导谈话之后，才接受被裁掉的现实。
——宁向东《012讲：人格特质｜你有却不自知的优势》
自测为典型的内控性人格。
五、四种心理越位
第一种，不尊重别人的边界，经常控制别人，主动出击型越位。
有一位女孩，老公是销售主管，长得帅，业务还比较多，手下女同事又都年轻貌美。她很警惕，走到哪里追到哪里。每去一个地方，都要求对方发照片看看和谁在一起，还要发定位，随时知道对方在干嘛。每天都要翻自己老公的微信记录，看看是不是和女同事有问题。时间一长，老公顿悟一个问题。
“我出不出轨，成本是一样的啊！”终于有一天，再跟女同事倾诉苦闷的情绪时，跟一个同事好了起来。
不是同情这位男同学啊——问题出在心理越位，这是一种变相的控制，就好像手里的沙子一样，越使劲越握不住。很多管理者希望控制进度，时时刻刻干预员工做事——时间一长， 有能力的人会走；没能力的人会更加怂，更加需要你来帮助。
越位进入别人的边界，短期也许会让你获得掌控感，长期却是个双输的事。
第二种，不尊重自己的边界，跨越自己的边界，导致完美主义。
有心理边界的人有一个重要的特点，就是清晰地知道自己的局限性。但如果你的心理边界有一个洞，从内向外看，你则认为这个洞外面的空间都是自己的掌控区。事情“应该”是这样，别人“应该”这么想，而自己“应该”控制自己范围内的所有事，但实际上，你无法控制，又什么都做不来。这个时候，他就会产生一种强大的“无所不能的无能感”——觉得什么事情都应该“那样”，可是所有事都不听话。
完美主义就是把自己掌控区投射到所有外界的空间的典型症状，是过度自恋的表现——他们的生活充满“应该”的细节，偏偏自己的精力又无法顾及所有——就好像把照片投射到墙上，并且认为墙应该发生改变，其实墙不会有什么变化——所以他们干脆什么都不做。
他们构想了一切外界的“应该”，却自己就是做不出来，是不是“无所不能的无能”呢？
第三种，因为心理边界不清，导致局面失控。
我们时常能看到明星因为在社交媒体说错话被大家攻击，或者很多人在社交网站骂公司，被公司开除。当事人往往非常委屈——我只是在自己微博上、朋友圈说了句话，怎么了？
这也是心理边界的原因——社交网络其实是个大广场，你认为在自己边界内，是自己的日记本，其实你的言论是在公众视线之内。如果要承受社交网络带来的好处，也就同时需要对这些言论负起责任。在社交网络时代，我们也许需要重新界定自己网络身份的真实边界。
第四种，心理边界过于僵硬。
但是不是我们就要死守边界，无比有原则呢？ 过于严格的边界也是麻烦事儿——叫做边界僵硬。
以前有一个新闻：外企新来的实习生被吩咐去买盒饭。实习生顶了回去——我来实习的，不是去买盒饭的。那么，实习包括做工作以外的事情吗？
从心理边界的角度看，这些年轻的实习生是边界太僵硬了。老员工因为很熟悉，所以并不介意团队要求他们做稍微越界但是不算过分的事情——加班、开会、赶工时，有人帮买盒饭也是一种节省时间，提高效率的方式，所以在很多团队里属于可接受的模糊地带。但是实习生认为，工作内容就是他们写在纸上的那些。除此不愿意多做一小步，其实这也失去了更多的机会——因为公司里的传帮带也是边界模糊的，可以多教一点，也可以少教一点，他的僵硬导致别人的僵硬，可能最后吃亏的还是自己。
边界僵硬，就是和别人分得足够清，以至于到了固执的地步。这种人听不进去他人的意见，过分坚持不必要的原则，拒绝一切人情世故。
我有一个朋友，每次别人送他东西，他都会在淘宝上查完价格，然后一模一样的价格回送一个，送礼物的人发自好心，却总觉得被羞辱了。于是朋友越来越少。自己也一直没有谈成恋爱——亲密关系的核心，就是恰当的柔软的边界啊。
总结一下今天的内容：
今天我们讲了4种心理越位的情况，其实最好的方式是建立一个清晰，有弹性的心理边界。
不妨把自己想象成一座房子，既有独立空间，也有待客的客厅，既不会完全关门不让人进来，也不会一上来就就把人往卧室带；既耐得住寂寞，也有谈得来的朋友，既能帮助别人，也能接受人的帮助；既亲近，也独立。
建立一个清晰、明确、健康的心理边界，专注自己能控制的，放手自己不能控制的，是心智成熟之路。
——古典《心理越位：获得健康人际关系的底层规则 36-2》
六、学霸都是自己学出来的
一般来说，几乎所有的学霸都是自己学出来的，而不是老师教出来的。当然，这也并不代表老师的存在没有用。
在面对海量的教程和自学材料的时候，我们到底应该如何选择呢？这里有一个重要的标准：
判断自己所处的阶段。
就像我们之前谈到过周期，你要知道自己所处的阶段，这样才更有机会采取更合适的行动方法。比如对于初学者来说，找一个靠谱的教程或者老师，帮助自己快速入门是非常有必要的。注意： 我不相信速成，但是快速入门则是可行且必须完成的任务。
入门之后，虽然高手的点拨也很重要，但更多的功课其实是需要你自己来做的。这也是为什么优秀的入门教程很多，但是优质的进阶版本教程却不多。
我们总说“师傅领进门，修行靠个人”，其实就是这个意思。
比货专家
“货比三家”对不对，要看你对比的这个“货”到底是什么。
如果这是一个你需要使用很久，并对于你生活影响重大的商品，多对比一下自然没有问题。比如你要买一套房子，当然要好好考量一下它的位置、地段等因素；或者你要选一本教材，自然要看看它的作者、印刷版次等信息。
但是现实生活中，人们“货比三家”的商品常常不满足这个条件。最典型的一个例子，就是网上购物。不论是买衣服，还是买生活用品，总是为了多省下十几块、甚至几块钱而来回对比。最后虽然省下来一些钱，但是这个过程劳心费力，更重要的是你浪费了大量的注意力 。
之前我们说过，人是一种适应能力很强的生物。你在哪些事情上花费的时间多，你就会越擅长做那件事，进而没有余力去顾及其他事。我看过太多淘宝的比货专家，在更重要的选择面前，毫无判断能力。这么多年网购省下的钱，可能就因为一次错误的重要决定，而全都消耗殆尽。
所以如果不是非常重要的购物决定，就买贵的那个，虽然偶尔也会失误，但总体来说一定是赚。
呵呵，我就是比货专家，看来得改啊。
——李笑来《问答01 | 你是一个“会算账”的人吗？》
七、管理：比起抱怨，沉默更可怕
德国西门子公司有句名言：“只要管理层能知道员工怎么想，那就能成为一家伟大的公司。” 很多公司都设立了匿名意见箱或者总经理开放日，但员工往往三缄其口。组织沉默究竟有多可怕呢？华夏基石的高级合伙人邢雷在《邢雷漫画管理系列：员工心理学》一书中提到，在组织里，沉默的员工会感到自己不受重视，工作满意度就会降低、最终导致工作倦怠甚至离职。而人的行为具有从众性，沉默也会“传染”。一旦组织中形成了沉默的氛围，会逐渐演变成一种文化，员工沉默就升级为组织沉默。组织沉默的可怕之处在于，当沉默成为一种集体行为，就变成了一张大网，不仅会强化个人行为，还能庇护个人沉默。在沉默的组织氛围里，个体可以安心地沉默，而要打破沉默，就不只是要战胜自身的恐惧，还要冲破集体的罗网。
怎么让员工大胆的做一个“建言者”呢？其实员工不是不想表达，而是担心这是一场“鸿门宴”，因为在员工和企业的这场“说”与“不说”的博弈中，企业是有百利而无一害，而员工却承担着开口的风险。所以邢雷建议，企业应该增强员工对组织的“心理所有权”，让员工对组织产生“占有感”；其次，要增进员工的组织支持感和心理安全感，倡导一种“对事不对人”的企业文化，最后，训练探询的沟通模式，很多时候管理者认为自己是在倾听下属意见，可他实际表现出的行为却是防御和排斥，所以尽量训练探询式的沟通方式，比如：“我的看法是这样。我是怎样产生这个看法的。你看我的推论有没有破绽？你是否有不同的证据或不同的结论？”
——李翔知识内参
看来单位内部网论坛还是有必要实行匿名制，否则就没人说话了。
八、己所欲，施于人
好多年前我看过一本书叫《黄金法则》，这本书专门研究人类各种文明里头，好像都有的一个通行的法则。这个法则用中国话来说就是“己所不欲，勿施于人”。
在犹太文明里头，在基督教文明里头，甚至在阿拉伯文明里头都有类似的法则。但是，我发现这些法则听起来好像是一样的，但细究起来又是很不一样的。比如说基督教它的表述方式是“己所欲，施于人”。“己所不欲，勿施于人”和“己所欲，施于人”是很不一样的。
前面讲到了，有人把自己喜欢吃的巧克力给猫和狗吃，那叫己所欲施于狗与猫，最后引发的是完全超乎他预期的效果。 有一句话叫你的蜜糖，别人的砒霜，或者昨日的蜜糖，今日的砒霜，这里头背后的原因就是受体。 小时候你喝奶不拉肚子，长大了喝奶就可能消化不良。
——吴伯凡《6.27丨你有观念里的FDA吗？》
“己所欲，施于人”有可能犯错，你喜欢的不一定是别人喜欢的。“己所不欲，勿施于人”则大致不会犯错，虽然也有可能你不喜欢的是别人喜欢的，但顶多是错过几次机会而已。