351 |《重构学习体验》（2）：人才发展将成为组织策略发展的关键指标

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《BCG顶尖人才培育术》提到一个概念，在求学阶段，只要你考试总分没有达到标准，这时，你会去思考，我究竟是哪一科不够好，并且针对那一学科来做加强。相对于在职业发展上，假如你今天报告后说你报告企划不及格，这时你回到上述的逻辑回圈，就会开始思考「怎么加强企划能力」于是开始参加许多课程，或是阅读许多相关书。

但这时就会出现一个盲点，你所认为的盲点，就真的是你真正的问题点吗，还是有其他的涵义。换句话说，你已经无法用具体的数字来看检视，你真正的问题点。所以，你更需要用更全面性的视角来看待问题。具体来说，假如是企划，你必须拆解问题，是形式，内容，表达，逻辑，还是爆点等，一项问题背后可能有好几个领域，你需要先理解问题是哪个面向，才能用最少的时间创造出最大的价值。

如同人才培育，它是需要慢火烹煮的过程，急了，只会让学习成效有效的转化到学员使用情境中。时间长了也会让人慢慢地忘记为什么要学，或者是被其他紧急事项抛之脑后。

所以，人才发展上，以学习设计者的角度来看，如何在兼具短时间，又能以长期规划的人才发展。就需要从单点的培训计画，串联成整体性的架构，也就是说，它不是一个单一的事件，而是从最初的需求界定，培训过程，到最后实践落地的系统性过程。

如果要准确定义阶段可分为三阶段：

第一，需求界定

第二，培训计画

第三，行动落实

虽然在另一本《将培训转化为商业结果》有提供6阶段的模组架构作为培训拟定的过程，但这边先从鲍勃，派克（Bob Pike）绩效解决魔方来做为整体培训的设计思路

首先，对于培训最初都必须找出它的目的，也就是产生的结果，这个结果必须直接落实到绩效上，但往往绩效没有提升，是不是就意味着培训无效。

另一个问题，就是一开始所提到的，当绩效出现问题时，培训是否就是解决，还是有其他潜在问题。

从绩效解决魔方的模型架构来看，他总共可区分为三个层面：

第一，分析需求类型

第二，分析影响对象

第三，选择解决方案

这三层面中，影响最大的就在于第一项，「分析需求类型」，也就是说，你需要清楚知道，今天要解决的问题，它是属于哪一种。

模型侧面所提出的问题种类，与《麦肯锡问题分析与解决技巧》中所提到的问题是同一种思维模式，也就是以时间维度来看，可以分成三种问题类型：

恢复原状型问题

防杜潜在型问题

追求理想型问题

这三类都是从时间的角度来看，一项是对于解决当下问题属于「恢复原状行问题」;为了避免问题再次发生的「防杜潜在型问题」;以及为了未来而准备的「追求理想型问题」。

从培训的角度来看，它能发挥最大功效的也就在于「追求理想型」

对于恢复原状，与防杜潜在问题，也都是从「追求理想型」的问题来做准备。换言之，前两类的问题，都是可以藉由组织内部的人来解决，也就是团队领导层的思维，如果欠缺这方面的认知提升。

就意味着，即便当下出现了问题，也会因为不知道怎么领导带领，从而做出失误的判断，当一次误判后，又欠缺相对应的团队策略格局，就会不断陷入见到问题解决问题的无限循环，也就进一步加深团队领导者的精力投注在当下，而忽略了长远策略的发展规划。

所以，对于培训的本质来看，恢复与防杜，是基本的，也就是普遍性认知的强化。但真正的着眼点，必须着重在「追求理想型问题」这也是未来从人才发展的角度来看，它必须是组织的策略伙伴，如果缺少了这一层思维，就会陷入前者所提到的只能专注解决当下问题的循环中。

《组织能力的杨三角》就说明了，未来组织的成功关键，就来自于组织能力，组织能力的高低，则来自于团队内部的人。

对于人才的培训，它不只是一种提升组织能力的象征，更是对于未来问题的规画所布局的系统性策略。