管理类书籍从来不会直说真正的难题，而实际上很多难题是没有任何公式可以套用的。
看过分享创业经验的书不少，大多都是企业处于顺境之中时人们把自己的成功经验和希望更成功的思考拿出来分享，他们都是像Google、Facebook之类让创业者们仰望的榜样，站在当下的成功之中进行的总结和思考。这些分享中通常都会看到各种大而化之的思想：从0到1的创新战略，打造优秀高尚的企业文化，基于未来的市场策略等等……可是，现实中，我们大多数普通创业者们的真实处境却常常是走在举步维艰的创业路上，处于困境之中，这些分享对于他们来说就像一个美好的愿景，看上去激情澎湃感触良多，却无法解决眼前问题。
《创业维艰》的作者本·霍洛维茨现在的知名度不太大，可是在科技圈子里也是很有名气的，他最早就职于网景公司，在九十年代的IT圈里那是一个神一样的企业，在微软的IE浏览器出现之前就是网景公司的商业浏览器一统天下。但是没过几年微软通过绑定免费的IE夺取了市场，最终网景被低价收购直至解散。
之后，1999年本·霍洛维茨和人共同创建了Loudcloud，一个云计算服务企业，并担任CEO。公司仅用了半年就有了几千万美元的合同收入，在第二年公司已经扩展到四五百人，有近10亿美元估值，开始路演上市。然而2000年那场互联网泡沫让他们的客户一个个倒下，这给了他们以致命打击，2002年公司拆分卖给了EDS公司。
接着，本又一次创建了Opsware。Opsware是一款使云运行的所有任务实现自动化的软件。很多人并不看好这款软件，当时所有的大股东都离本而去，公司的股价甚至跌到了0.35元每股。如果他们的股票无法上升到1美元，纳斯达克将把他们从交易所的名单上除名。 然而本依靠自己的冷静、果敢和坚持带领公司一次次涉险过关，终于在5年后以16.5亿美元的高价把这个从开始就摇摇晃晃的公司卖给了惠普，玩了一次华丽转身。
现在，本·霍洛维茨又一次创建了一个风险投资公司，并以为创业者提供专业咨询在业内闻名。
作者这份可以算是一步一个坎的履历，就如作者本人所说：“在我过去8年的CEO生涯中，只有三天是处于顺境之中的，剩下的时间都是处于举步维艰之中。”也正是因为这样的经历，使作者的这本《创业维艰》着眼点不再是那些看上去完美又遥远的东西，而是每个在路上的创业者每天、每时、每刻都再三面对的麻烦、挫折、困境。也许这些问题没有标准答案，但他至少告诉我们他当初是如何面对和拆解的。我觉得一个中小企业主，读完此书后必定泪流满面。这作者简直就是神仙啊！他所写的每一个字都嵌进我的心坎儿里去了，是干货，也是共鸣，真正的字字珠玑！
概括一下，作者从以下四个方面为创业者们给出了建议：
- 管理一个创业公司的关键事务是什么？
- 如何应对麻烦的事务？
- 公司陷入绝境时要怎么办？
- 前途未卜时，CEO能做什么？
（一）管理一个创业公司的关键事务是什么？#####
一个创业者，面对纷繁琐碎的事务，到底应该把注意力放在哪些地方？
作者说：依次管理好人、产品和利润
1、管人
创业公司，由于企业规模不大、产品和业务也还远没成熟，因此那些经典管理理论在这里往往找不到用武之地，尤其是在对人的管理上。作者在这里针对创业公司最常见的一些问题给出了建议：
首先，从人员招聘上:创业者们最容以犯的错误就是想当然和草率。
很多企业管理者在决定招聘时常常还没有想清楚自己到底想要什么。他们通常会依靠在面试时的“感觉”做决定，结果找到的人却往往在一段时间之后发现和自己的期望相去甚远，因此当你打算要招聘一位重要主管的时候可以用笔回答一下问题：
- 列出你希望他身上具备什么技能和才干
- 列出你希望他帮你完成的工作，并清晰的列出近期和远期目标
- 列出你能够忍受他的缺点，和绝不能接受的缺点
- 写出你可以提供的报酬
用笔把答案一一详细列出来，而不是只在脑中想想或用嘴含糊说说，这会帮你弄清楚你到底想要什么，也给了这个职位一个清晰的定位。
其次，管理者们往往没有意识到，完成招聘只是个开始。
管理者们常常会犯的错误是认为把人招到了就万事大吉，等到过了一阵子才发现期待的结果没有自动出现。
真正的关键是，帮助新人尽快融入公司，找到状态：
- 促使他们积极创造价值。每天、每周、每月给他们明确的目标，确保他们积极做出贡献，也同时在同事中建立威望；
- 带领他和所有产品及业务部门进行沟通，并确保他明白自己的职责所在；
- 让他和重要的人员进行充分沟通，让他尽快进入集体；
而以上的这个过程也是你对他的真正评估过程，是不是合适的人选通过这三步可以很快得出结论。
第三，要做培训，并且管理者一定要亲自参加做培训。
把培训推给人力资源部门或是外包、甚至干脆不做培训，这是很多创业者的选择。而事实上，比起在实施培训时投入的成本，培训在提升生产力、控制绩效、保障产品标准、建立具有凝聚力的团队方面产生的效能更加可观。正如作者所说：“培训是管理者可以开展的最有效的活动之一”。而管理者亲自投入培训更是打造高效优质团队的关键，因为这样才能准确把控培训的内容，并建立员工对管理者的信任。
那么该怎么开始培训呢？主要分两块，一块是职能培训，一块是管理培训。职能培训，是指从胜任自己的工作所需的知识和技能开始。管理培训，则是指企业主需要明确的告诉管理者应当如何按照你的期望行事。此外，你的公司里必然会存在一些精英，不定期地请他们出来分享一下自己的拿手技能，对分享者与听众都有很大的好处。
2、管产品
产品是创业公司的命脉，创业公司的产品常常是聚焦的，创业者通常都集中了绝大多数精力在如何打造产品本身上，但是仅仅这样是不够的，更重要的是通过优秀的产品经理们的努力将产品完成。
作者认为：好的产品经理一定极其了解市场、产品、产品线和竞争情况，凭经验和自信开展产品的管理工作。他们确保产品、时间以及所需的一切正确无误，并主动制定和执行计划。他们会制作附加材料、常见问题解答、业务简报以及白皮书，供销售人员参考使用。他们会将竞争中的良策、艰难的架构选择、艰难的产品决策、攻占或放弃市场以书面形式记录下来。他们懂得拆解问题，将大问题拆分成小问题，再将小问题逐个击破。他们谦虚、谨慎，懂得如何去和媒体打交道。他们还会每周按时上交自己的工作报告，因为他们极其重视纪律。 而至于坏的产品经理，他们基本上不具备上述的某些特质，他们总有一大推抱怨不完的事情。
3、管理利润
管理利润，首先要制定正确的目标，所谓目标正确，是说把目标放在正确的事上，例如不要因为某个边缘业务没有达标而要求团队去做突击，结果反而把核心业务放在一边。
还要注意的是要管理利润而不是管理数字。很多创业公司的管理者喜欢学大企业那样拿数字指标来管理公司，但是却没有意识到数字是会骗人的，比如在考核中一个事业部的收入数字达标了，但是它却是靠减少研发资金或拼凑一些边缘收入来达标的，这样对公司利润不仅无益反而有害。因此作者提出数字目标管理切记不要“黑盒子”，而要“白盒子”，即不仅要有数字，还要知道数字是怎么来的，惩罚杜绝那些以牺牲未来利益换取短期利益的行为。
（二）天天都在眼前的麻烦们，要怎么应付?
- 如何避免办公室政治？
- 如何对待员工的升迁要求？
- 当天才员工变成混蛋怎么办？
- 该不该招资深人士？
- 能不能用朋友公司的人？
- 公司规模要不要把控？
- 企业文化到底要怎么搞？
相信每个创业公司的管理者看到这些问题都会头疼不已吧，这是他们每个人都会遇到、并且再三遇到的问题，一些根本没有标准答案的棘手问题。作者给出了自己的答案，适不适合，只能让各位身在其中的创业者们自己去品评了。
（三）公司陷入绝境时要怎么办？
创业公司举步维艰甚至陷入绝境时，创业者能做什么？
作者说：挣扎是成就伟大的竞技场，但这并不意味着你一定能挣扎成功。可你必须坚信，任何问题都有解决办法。而你的任务就是找到解决办法，无论这一概率是90%还是千分之一，你的任务始终不变。但是仍然有几个建议和方法给大家：
- 实话实说，不要乱画饼。公司什么样员工一样清楚，坦诚相对，不仅坦白而且要诚恳，这样才能获得最大程度的帮助。
- 用笨办法才最有效：不要试图走捷径，老老实实用最笨的办法从根本上把问题解决。
- 如果需要裁员，如何解雇员工六步走：
保持清醒：保持清醒才能正面面对
对裁员的原因有客观的认识：不必粉饰、不要借口，承认失败是你在剩下的人面前赢回信任的唯一机会
当机立断：一旦决定，必须立刻执行，快刀斩乱麻
培训各个管理者：根本原则就是自己的员工自己去解雇，任何管理者都不可以把这事推给人力资源部
向全体人员讲话：给被裁掉的人足够的尊重，因为他们的工作伙伴还在你留下的队伍中，“话是说给那些留下来的人听的”。
一定要让大家看到你：别让你的员工觉得已经被抛弃 - 如何解雇公司高管？
- 如何给你的伙伴降职？
……
作者都给出了自己的建议，去书里找方法吧。
（四）前途未卜时，CEO能做什么？
当一个CEO的诀窍是什么？那就是专心致志的能力和无路可走时选择最佳路线的能力。这个能力是企业前途未卜时能够准确做出决策的依靠。
创业的头条法则就是没有法则，一切都是以利益最大化为目标。而CEO唯一的决胜计就是把控自己的内心，既不妄自菲薄也不妄自尊大，磨练智慧和勇气。很多时候关键的决策都只是由于创业者自己的意念和勇气得到的。没有诀窍。
最后，创业，是个于人声鼎沸处的孤独工作。不论你拥有多么强度大的团队、多么丰富的资源，其实你始终实在单枪匹马的作战。你需要一个人自己做出决策，需要独自承担所有后果，你能够依靠的只有自己的智慧和勇气，就如作者所说：在过去的十多年间，科技进步极大地降低了创业门槛，但是打造一流公司所需要的精神门槛——勇气——始终没有降低过。祝福所有为梦想而挣扎在举步维艰的创业路上的我们，都能摸到成功的大门。
