《少帅》郭松龄带领的奉军第三军团是奉军全军中，战斗力最强的，武器最先进的，在起义反对张作霖，一路打回奉天时，那是势如破竹，锐不可当，连张作霖都宣布要下野，跑回老家躲去了。
如此厉害，还没打过败仗的军队，为什么到了巨流河，眼看就要到达奉天了，却一夜之间溃不成军，一败涂地？？
我们先来看看郭松龄起义时所讲的话：
第三军团的军官们，你们当中也许有人还不清楚，我们今天聚集在这里的意义，你们会问，做什么来了，做什么要在这个工厂里集结，我要告诉你，告诉你们大家，我们是要救东北，救国家，救人民来了。
我郭松龄是东北人，我们的东北，原本是美丽富饶的东北，沃野千里的东北，是高粱红、大豆黄、森林茂盛，大河蜿蜒的东北，是煤铁水电应有尽有的东北，我们东北的子弟，本可以和我们的父老乡亲一起，精兵强卒保卫桑梓，开发东北，不事内争，抵御外辱的。
非常痛心，这个美好的愿望，被那几个坏蛋槽践了。民国十年以来，美丽的国土兵连祸结，民生穷困，战争日费万金，东北人民不堪重负，长此以往，国将不国，今天那几个坏蛋，又在无端兴兵挑起战端，吾辈军人实在苦于再战，这些个坏蛋中，属杨宇霆十恶不赦，五毒俱全，乱政乱军，骄纵专横，鱼肉人民，现在他们已经被安徽江苏人民赶出来了，仍不甘心，还想让我们大家继续为他们卖命，是可忍孰不可忍呐。
我郭松龄已经拿定主意，要带领你们大家杀回东北，除妖孽，救东北，救国家，救人民。
第一：要求老帅下野，将东三省军民两政交由张学良接管
第二：宣布主和罢战宗旨，讨伐杨宇霆。
话很多，无非就一个意思，往大的说，救东北，救国家，救人民，往小的说，就是不想打战了，我们想过安稳的日子。我们在东北生活的好好的，为什么要无端端去打别人，打战是要死人的，我们可不想死，何况，我们打战打胜利了，一点好处都没有，升官发财都是别人，我们为什么要去当炮灰。
救东北，救国家，救人民，这些大道理官兵们不懂，也不愿意去懂，官兵们跟着你起兵，反正就一个意思，我们不愿意打战了，我们要回老家去。
这就是大伙跟着郭松龄起义的缘由。
但是结果却并不像大家想像那样，返回奉天也是要打回去的，以前打战是和外面的人打，现在倒好，和自家人打起来了，那才憋屈。不过反已经反了，开弓之箭已经没有回头之路，只能一路打回去，希望快点打到奉天，早点结束战争。
到了巨流河，对面是军队是少帅张学良指挥。张学良知道，硬碰硬肯定不行，奉军的精锐部队都交给你郭鬼子了，还怎么打，所以少帅玩起了心理战。关外的人最讲情了，这是后面32集杨宇霆说的。
少帅就跟官兵们开始讲情感了。
第一：你们不是要拥戴我执政吗？我现在来了，我就在你们对面；
第二：大家都不要打了，都是自家人，哪有自家人打自家人的。
第三：你们是郭松龄的部下，也就是我张学良的部下，都回家吧，这事不追究你们的责任了，都是郭松龄的错，你们是受骗的，都回来吧。
从飞机撒下宣传单那一刻，官兵们就呆不住了。这不就是我们想要的结果吗？不打战，回家。现在少帅叫我们回去了，还不追究责任。
这宣传起效果了，一夜之间，跑回了两个营团；再后来，士兵打战都朝天开枪了；再再后来，打着打着，参谋长带着大炮武器都跑掉了。
士兵都朝天开枪，大炮也没了，还打个鸟啊，败局已定，所以郭松龄说不打了，你们都回去吧，我自己带卫队突围，结果郭还是跑不掉，被抓回来枪毙了，还暴尸三天，悲惨收尾。
反思整个起义，一开始郭松龄起义的定位就错了。不要打战，返回奉天，结果是一路打回去，还是和自己人打，与起义讲的话有矛盾有冲突。
在企业当中，公司的定位也起到了决定性的作用。记得sim公司，当年可是全球数一数二的打字机供应商，他的定位就是生产最好的打字机，什么电动打字机，便携式可随身带打字机，可电脑已经开始流行，整个打字机时代产品都过去了，IBM已经开始转型，开始研发电脑，你还在研究打字机有什么用，再好也没有人用啊，不懂得跟随市场变化而改变定位，注定要失败。
柯达公司，生产最好的胶卷，数码时代来了，只能申请破产。还有诺基亚、摩托罗拉等等大企业，不得不令人惋惜。
说到这里，就不得不说到当今一个热门话题：企业转型。转型公社在企业转型中提出了三大转型入口，客户端、产品端、资源端。
下面分享下严正老师关于企业转型PPT一部分课件：
商业模式的三个端口入手转型
转型路径设计
>>>>客户端转型
客户细分转型：客户升级与品牌升级（都市丽人）
销售团队转型升级与能力提升（中信卡中心）
对原有产品销售方式、销售战术的转型设计及所需核心能力发展（某产品，一年内营业额从38亿提升到61亿，增长23亿的案例解读、销售转型要领分析，行业开发）。
渠道、通路转型与能力获取（O2O、自媒体传播、中国移动热线客服到在线客服）
>>>>技术升级带来的产品升级与转型
技术升级的主要路径与选择依据（均胜普瑞、丰田皇冠、凌志）
技术升级成败案例深度分析（主、客观原因；边界条件的识别）
以技术为中心和以客户为中心如何“拧麻花”（方正的技术导向、联想的贸工技、华为的“拧麻花”）
产品升级要追求小步快跑、迭代更新；追求“截拳道”式的效果：一针见血、一剑封喉、一招制胜；不求花拳绣腿的假动作、花架子。
智能制造、新工艺、新材料在产品升级转型中的应用
成功实施技术升级转型对企业核心能力的要求。
>>>>产品多元转型与产业跨界转型
产品多元延伸的实施条件、势能利用与步骤设计、节点控制。（当当与凡客的成败分析；宜信与爱国者的成败分析）
产品经营要遵循先减后加的逻辑，竭尽所能开发爆品，实现单品王功能，一针捅破天。
产业周期的识别与产业进化布局（麦肯锡曲线：今天、明天、后天）；如何洞察趋势、预见未来，确定组织在什么领域里创造长期价值？（IBM的成功进化与SCM的衰败；好企业走向衰败的动力学原理）
>>>>销售转型与渠道转型
基于全员营销战略，如何帮助上万名服务人员有效提升销售能力与意愿，成功实施销售转型？
对渠道功能的本质思考（认知、评估、购买、传递、服务）。
“互联网+”对渠道转型的冲击与影响，成功实践与DNA提炼（O2O）。
基于微信的传播转型。
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>>>>商业模式与盈利模式转型
基于“互联网+”，企业在客户价值实现，客户需求满足方面（产品、服务、解决方案、交付实施、平台、极致体验）以及收益模式的转型设计。
基于“互联网+”，企业在资源获取（采购、合作、结盟、分享）、与利益现在交易方式、成本结构的转型设计。
在“互联网+”时代生态经营的价值与与之匹配的组织容量建设。
成功实施商业模式与盈利模式转型对企业核心能力的要求。
>>>>组织转型，创建生态型组织与高绩效团队
在“互联网+”时代，企业的商业价值是由劳动、知识、企业家、资本共同创造的。
在“互联网+”时代，必须围绕“创造客户价值”来展开生产关系，展开组织设计与流程设计，推倒部门墙，创造跨部门合作的无边界组织。
在“互联网+”时代，创新中群体智慧的崛起将成为趋势，要在组织内建立创客空间，投资于创客，让人人成为CEO。
让“听得见枪炮声的人来做决策”以调动资源。与传统的控制理论相反，管理者更多的是提供阳光、土壤、空气、水等各项生长资源。
如何有效创建生态型组织，对企业的核心能力有何要求？
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