本周回顾（1114-1118）

本周我做的具有积累意义的事情如下：

1. 每天跑步≥1H
2. 英语学习——每天2-3句英语句子阅读+背诵

输出：

1. 新生大学更新1篇：《我的2016年度回顾【1.0】》
2. 得到app回复1篇
3. 对公司同事的一个长远思考文章《近期可以做的事情【仅供老杨同学参考】》
   4.《你认为定目标是否重要？》

本周我做的具有突破意义的事情如下:

1. 重新听赖世雄的学英语心得，他讲到对英语文段不要去背，而是要去活用，而我之前对Principles的学习主要工作是背，这次听了赖老师的心得后，我尝试放弃了背，在之后的思考中也发现，其实学习英语最关键的地方就是用，所以这次赖老师给了我新的认知方法。

2. 新学到一个词：「全知遮蔽」，讲的是人在思考问题时极易被某些自己的观念所蒙蔽，从而不知道自己不知道，更不可能去通过学习的方式解决问题。而解决这个问题的关键是必须要明白自己有这种情形的发生，在《企业知识管理的正确姿势》一文中讲到对应的方法论，比如保持开放的心态、找到自己的导师、行万里路等方法。不过李笑来也有其他的建议，比如保持一定的随机性，多管齐下等。我觉得都是有意义的突破建议。

本周我也有一些困惑想请秋林兄帮我思考一下：
【上周我的一个问题写好了但是忘记放到上了！】

1. 我现在每天给自己定的计划是每天英语学习Rossta stone 每天 ≥30min，但自从我周三开始晨跑之后，Rossta stone的学习就中止了。
   我每天早上的安排是这样的：
   4：20-4:30 起床
   4：30/40-6:15 晨跑+听英语赖世雄音频学习
   6：25-7：00 在同济大学一个大厅坐着休息半小时（一般都睡着了）
   7：00-7：25 步行回家+听类如得到音频等
   7：30-8：10/20 xizk 洗澡、跟老婆沟通、吃早餐、准备上班
   8：10/20-9：00 步行上班+听音频等
   按照上面这个安排，我在上午几乎没有时间单独抽出时间再学习Rossta stone 英语了。
   而我在工作午休除了吃饭就是找一个地方去补充睡眠，所以也无时间学习。
   晚上我一般把时间在阅读记忆《原则》这本英语书上，而且还要给老家的儿子视频聊天（我爸妈把我儿子带回老家了）所以基本没有时间和精力去学习Rossta stone。有时候新生大学里面还经常有一些晚上的音频，这时候不得不花时间和精力去学习，这无形中又增加了自己在当下和未来要付出的时间和精力......
   请问这个问题该怎么解决？

2. 我是一个爱书之人，今年买了很多书，但说实话看完的比较少。现在我发现自己买书的欲望越来越大、买的书越来越多，但是基本在时间分配上无法抽出足够的时间去阅读。所以，对书的热爱与对书的消化之间的矛盾，很多人可能是买的书多但看得少，而我的情况是买的书多，也确实想看，但时间不够。
   我想的解决方案是，我应该选择1-3本书来作为自己的精度书目，但自己在网络上看到某些佩服的大牛推荐的某些书、一些信息上反复提到的某些书，自己还是有非常强烈的欲望把它买下来，但是结果还是没有时间去消化。
   请问秋林兄有没有遇到这个问题？这个问题该怎么彻底、科学的解决？

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本周我的一个不爽的地方
关于工作的「重复」：
说实话我是一个非常爱惜自己时间的人，尤其是最近一直在读李笑来的「注意力是最宝贵的资源」这样的相关文章，而在工作中，我自己的工作还OK，但一旦涉及到与其他部门的对接工作，就特别容易出现种种问题。本周就出现了一例。
这一段时间，公司要求我开始组织内部人员制作2017年的产品手册的设计和制作，我在前期反复沟通手册中的内容源一经确认后就不能再随便修改，否则从手册设计的角度会多出很多修改工作量。但是，直到我们把东西制作成手册的版本后，市场部的人员开始要求对基础内容作出种种变更，这一下子就把我惹火了。
以下是我关于重新做这件事情的看法：

1. 在原始内容提供初期（各种word、PPT素材提供时不提出任何意见），直到制作成待印刷的版本后再提出种种大的修改
2. 我并非说不能修改，对于语句、顺序、错别字这样的问题提出，完全可以修改，但一旦要涉及到大改，（比如说表格内容的替换、公开课、内训大纲的调整等等， 这些工作要修改，这种工作量远远不像修改wordppt那样简单。这就意味着「之前的工作全部要重做」，而重做，就意味着我在之前的相关工作上的耗时毫无意义，换言之，我之前工作的等于浪费我的命，浪费命， 是我决不能容忍的。所以，在这个时候，让我重做，在我看来就相当于害命。
3. 必须声明，我对工作上某些内容的反复修改、修正没有异议。但请注意，这种「修改、修正」一定要建立在一个基础之上，即：修改、修正是在双方共识内的。市场部这种「延后要求」，本身是一种责任后置的做法，看似在为公司负责，为工作负责，其实，这种「义务的履行」，已经和「谋杀我过往的付出的时间」，或者说「谋杀我的命」无异。一旦我重做这项工作，就相当于在「重新来一次」，而这种重新来一次的根本原因，就是市场部在「前期该发声的时候不发声，该指出各种问题的时候不指出」的这种消极行为导致。
4. 当我提出质疑时，市场部成员表示这是「工作」，没什么值得纠结的。而说的透彻一点，这是人与人在对工作本质认知的巨大偏差。

当然回到情绪的本质上来，我也清楚，发火解决不了问题。本质上要把这件事情做好，并找到其中的根本原因。
在我看来，根本原因有：

1. 双方的工作对接严重失调。
   于我而言，我的对接对象是ZQ，之前我反复强调的基础素材不能随意变动的声明，退一万步讲，可能只是限于我和ZQ两个人之间知晓，其他人好不知情。这就导致了其他人提出相关问题时认知的「前提缺失」，不知道这里面有巨大的成本付出，而只是简单的理解为「工作上的修正」。
   这里面，ZQ必须把相关共识公开给市场部所有成员，可是这一点没有做到。而我的责任在于没有提醒ZQ把这件事彻底公开。

2. 市场部工作的相关原则缺失
   面对手册制作这样的重要工作，市场部内部没有一个针对性的清晰的工作流程表，而只是少数人在少数时刻提出了少数的建议，这本身就有严重的问题。手册是服务客户的，而服务客户的前提是市场部成员必须从手册的设计之初就投入精力和时间去关注、学习、了解相关的信息。可是市场部大多数成员只是简单的理解为「这是策划部的事」（过往N多事例可以证明），所以我完全可以推断出大部分人的想法一定有「印刷出来后我才有相关任务的产生」等等思想，这种非主人翁的思想蔓延的结果就是没有什么重视手册制作的主动想法。
   所以，一旦涉及到部门之间因手册而对接时，必然出现种种冲突。
   解决这个问题的关键，在于从人的底层提升对工作的「主人翁意识」，可是，这对现在的MT而言，太难。

3. 我在交付贺老师工作时的失误
   自从我萌发2017年产品手册由贺老师主导的思想之后，我并未主动制定一个关于手册部门对接的注意事项，这必然导致工作对接经验不成熟的贺老师与市场部相关成员之间沟通内容的不协调，这个不协调的直接后果就是要以「承担工作量」来面对。也许贺老师并没有我这样的深层时间认知，也许贺老师觉得重做对她来说无所谓，但在我看来，这是本质的问题。
   解决这个问题，提醒我在未来做事时必须要有全局观，在对一件事情的变更时必然导致其他方面的连带效应，这是我思考问题欠周全的证明。