小创业公司，生存和人才储备哪个更重要？

1、

公司是一个组织，一个流动的组织，总有新人来，也总会有人离开去寻找下一站人生。

刚成为一个小主管的时候，非常欢迎新队友的加入，也非常担心老队友的离开。因为每一次老队友的离开，都是担心是不是自己做的不够好，没有让老队友得到他想要的成长，没有让老队友的价值得到公平的交换。

在每一次离别之前，总是会想尽办法挽留一下，同时也暗暗旁敲侧击，是公司的那一方面，或者团队的哪些方面出了问题。结果基本分三种，个人成长超过了公司的成长，感觉没有了发展空间；个人成长停滞了，想去外面找找机会；还有就是女孩子回老家结婚的。

特别是，当公司的成长，赶不上员工的成长的时候，这种员工的流失，是特别无奈又心塞的，在人才价值比重越来越高的行业，竟然无法给他们提供一个发挥的空间，这会让人很绝望，也会让整个组织的氛围和环境，变得开始平庸。

毕竟，成长快的都离开了，不离开的要么变成小白兔，要么因为其他的原因离开。

想要留住人才，就得先创造一个适应人才成长和发挥的土壤。

2、

公司最近又一老员工走了，不过这次心情是开心的。

这一段时间，一直在塑造一种自我成长和相互赋能的环境，在这种环境中大家的成长会形成一种习惯，从而带动环境的改变，从而带动公司新的突破可能。

而这位老员工，是从曾经舒适区环境里面遗留下来的，在发现公司的业务范围，无法在给他能力上的成长空间以后，终于毅然的决定去一个压力更大，机会更多的环境。

员工分为自我驱动型和环境驱动型，舒适的环境只有自我驱动型的才能缓慢进步，而环境驱动型的人只会在里面耗费青春。而这位老员工很明显认识到自己属于环境驱动型，毅然的离开这个舒适区，去挑战更多的可能。

从这一点上，至少证明我们关于自我成功的环境塑造还是成功的。

不管是否离开，毕竟身上带着这个组织的标签，以后多多少少还是可以和这个组织产生协作。按照《联盟》里面说的，每一个前员工，都是这个组织的未来合伙人。

看到一个合伙人离开舒适环境，去挑战自己，这不是很增值的一件事儿嘛？

3、

好的员工，要的是自我赋能，而好的管理者，要的是对组织内的人赋能。大家的成长，最后才能促进组织的成长，才能带动公司的成长。

以前，对于公司的思考是利益的，公司的业务简单，在这块组织内部只需要多少的人工，多少的能力水平（相对应多少的工资成本）。所以最佳策略是在考虑培训成本和离职风险因素下，尽量采用铁打的营盘流水的兵，这样才是利润最大化的。

但是，那样的配比，是以扼杀公司的未来作为前提的。当员工的能力不增长，或者只要一增长就没有空间给予他发挥，他就会离开。那么相对应的，整个公司也基本上发展不起来了。

所以，就像大公司每年要拿出多少多少利润来投入技术开发一样，作为一个公司每年也必须要有固定投入去做人才储备。

有未来的公司，才会是朝气蓬勃的公司。

特别像我们这种小创业公司，活下来的确重要，但是对于未来和发展的狠心投入更有必要！