活下去,是最大的动力(上)

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**文:/ 风信子逸轩**

有30多年历史的华为,去年的全球手机出货量排世界第三位,仅次于苹果和三星。它是中国的骄傲,资讯与通信解决方案的提供者,产品和服务遍及全球170多个国家,员工人数超17万。

《活下去,是最大的动力》有上、中、下三篇文章,主要取材于《下一个倒下的会不会是华为》这本书,也可以理解为这本书的读后感。

第一篇主要是简述华为发展的铁三角原则;第二篇是华为的成功方程式;第三篇是个人心得。

1.三个基本保障

过去的20多年,华为从未一帆风顺,今后的20年,华为也将困难重重。

是什么驱使着10多万知识分子在全世界攻城掠地、开疆拓土?又是什么支撑着华为强大的思想力量和意志力?为什么发展如火如荼的华为一直思考着“生存与死亡”的问题?

《下一个倒下的会不会是华为》为我们揭示了华为的管理哲学和兴衰逻辑。

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**华为:活下去,是最大的动力**

饥饿感,是存留与经历长期忍饥挨饿年代的一代人的共同记忆,从而形成了一些人或多或少的少年创伤记忆。这种沉淀无疑会对每一个成长中的个人的性格、人格构成或深或浅、或多或少的影响。

20世纪40年代至60年代出生的人,普遍对“短缺”恐惧,而当这种恐惧或者焦虑遇到释放的机会,便会衍生出普遍的贪婪,对具象的财富、抽象的权力、功名心等超限的渴望。

中国过往30年的经济腾飞,正是基于两代人巨大的饥饿感和由此催生出的。而任正非正是生长在这个年代,所以他骨子里有一种饥饿感,甚至是深深的危机感。对于任正非领导下的华为来说,活下去,才是最大的动力。

伟大的公司最伟大之处是拥有一群伟大的人,赋予它生动的灵魂。用“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持健康奋斗”为企业管理哲学战胜时间、空间的华为,如何做到这一切的?

以客户为中心”是“长期坚持健康奋斗”方向;“艰苦奋斗”是实现“以客户为中心”的手段和途径;“以奋斗者为本”是驱动“长期坚持健康奋斗”的活力源泉,以及保持“以客户为中心”的内在动力。

华为的每一个成长都是学习的结果,血的教训和巨额的“学费”增长了华为的眼界,也缔造了一个不朽的企业。一个优秀的人身上总应该有许多值得普通人学习的地方,他的习惯、思维或者想法都有思路和方法值得推导并模仿、学习,因此企业也一样。

华为的成功有可能可以复制,但你先得学会学习。

2.以奋斗者为本

1991年,华为决定生产自有品牌的新型用户程序控制交换机。

50多位研发人员都在同一栋大楼的3楼一起工作和吃住,十几张床一字排开。如果床不够,就在地上铺一张保利龙板(泡沫板)或纸板睡觉,醒来又接着继续工作。

其中一位工程师累到眼角膜都掉了,去医院做手术才能保住正常的视力。创业初期的华为,工作环境不好,但是他们没有被这些困难所吓倒,废寝忘食地工作,攻克一个又一个的难题。

有一次,因为客户下了大量的订单,华为的员工团结一致,几乎奋战好几个通宵,终于把产品做出来,所有的产品测试通过,并且在交货期内顺利出货。而正是这种奋斗精神,才赢得了客户的信任,为华为以后的发展奠定了坚实的基础。

而早期的华为新员工,来公司报到的第一天就要领用公司为他们分配的床和床垫,累了就席地而睡,睡醒了继续研发、测试和验证。对于这些员工来说,他们几乎不知道所谓的白天、黑夜、工作日或休息日的区别。

为什么华为的员工那么拼命呢?因为任正非出身于军伍,内心有强大的责任感和使命感。早期的员工都是一班价值观和任正非几乎一致,有信仰,都是以奋斗者为本。

既然要员工日以继夜地拼命工作,相对的奖赏肯定是少不了的。除了高出同行业许多的薪酬,任正非还给员工配股,自己仅占1.42%,其余的98.58%全部给员工。任正非形容华为的这种制度叫“分赃文化”,华为要建立公平的竞争环境,坚持“多劳多得”的薪酬分配原则。

这种特殊的企业文化,成了吸引人才的助推器,而正是这种文化的推动下,任正非及治下的华为,合作伙伴、加盟者和追随者也越来越多。

3.华为的用人制度

华为还有一个很另类的企业文化,叫做“辞职文化”。

任正非说,“在奋斗这个问题上我们不容妥协。不奋斗的人,明哲保身的人,该淘汰的就坚持淘汰。否则,无法保证公司的长治久安。

华为的员工都非常年轻有为,网路上有一篇文章说华为的员工34岁就会被勒令辞退,其实这个是有语误的。华为不排斥老员工,更不会随便辞退对公司做出贡献的老员工。一个健康的企业,需要老员工的带动,以及新员工的冲劲,共同作用下让企业发展得更好。

华为要辞退的是那种懈怠的人,特别是那种“职场老油条”,很懂做人,但缺乏奋斗的动力,甚至缺乏学习的动力,固步自封和只会耍嘴皮的那些人。如果大多数的员工都懈怠了,就招一群胸有大志,不甘心平凡或有创业者心态的人。而华为的企业文化,都可以理解为“狼性文化”。

在华为,安于现状、不奋斗的老员工,都会被下调。如果是还有奋斗心的老员工,他们的年资和绩效奖金就会因应而增加,但华为也会引导新员工和老员工进行合理的竞争。让企业有一种内部竞争的氛围,又保全了资深员工的利益,以老带新,促进企业的血液非常有效的更新换代。

几乎所有的强人领导的公司,都有一个很大的毛病,就是喜欢什么事都亲力亲为,而对管理层、基层员工不信任,最终累死自己。一旦这个强人领导身体出问题或意外去世,公司的整体营运就会乱得一塌糊涂。而任正非却利用有效的“放权管理”的制度,让华为的营运不依赖于个人,而依赖于制度和流程,让华为的管理系统化。

1.培养接班人:任正非已经70多岁了,他知道自己不可能永远领导华为,需要培养接班人。所以,他亲自挑选出3位高管作为未来的接班人,让他们轮流担任半年的CEO,以此锻炼和考察他们。

2.虚位领袖制:任正非和3位轮值CEO都属于虚位领袖,几乎没有什么决策权。剩下的否决权和弹劾权,一年大约只用两、三次而已。否决之后,董事会重新提出新方案,用意是怕快速决策会影响公司的战略部署,或者不利于公司的发展。

华为对于重大的决策是持非常审慎的态度,虚位领袖制是为了避免让领袖犯下重大错误。另外,干部的任用也采取一票否决权,包括任正非和轮值CEO在内,还有其他的高管,几乎都不能单独决定任用与否。而干部的任用,都必须经过集体的决策过程,保证公平公正。

3.流程取代人制:任正非的门卡在许多研发和资料中心都没有权限进入,因为流程没有允许他出现在这种地方的权力。华为对于技术的保密,做得非常到位。

任正非认为,他的职责只在建立流程和制定战略,而战术的使用完全依据员工自己的主观能动性。而公司没有赋予权限的地方,就算身居高位,都要严格执行,坚决避免出现“人治”。

4.允许存在不同的声音:任正非说:“允许存在不同的声音,就是战略储备。”他主张组织内要有反对的声音和力量存在,尤其是技术上的反对。

决策越透明,越能听到来自员工的好建议,甚至合理化的建议。而多数人的建议,有利于企业的健康发展,避免决策的信息出现闭塞现象。允许自我批判,并确认批判的内容不流于形式,要把内容真正地落于实处。

4.以客户为中心

任正非出身于贫穷的家庭,在家排行老大。

他为了和父母一起照顾六个兄弟姐妹,实施严格的“分饭制”。他的目的就是秉持“大家一起活”的概念。创业以后,任正非他把自己的员工当做自己的家人,视同手足,但又严格依据制度进行管理。

任正非视客户为“利益共同体”,秉持信任和为客户创造价值的原则。在华为的四大战略中,第一条是:“为客户服务是华为存在的唯一理由。

1.替客户省钱:其他的电信设备提供商,可能为了满足消费者,推出5套不同技术标准的机台,不仅赚取设备费用,还有后续的维护费用。

华为把5套标准整合成一台机,虽然短期内不赚钱,但却为客户省钱,赢得了客户的长期信任。而客户更愿意接受这种主动为自己省钱的供应商,愿意维持长期的合作关系,甚至共同成长。

2.替客户卖命:不是叫你对客户点头哈腰,而是提供及时和良好的服务。为客户提供最好的客户,才能赢得客户的绝对信赖。

其他的公司只会派4到5位工程师去驻点,而华为几乎每次都会派遣12人的团队,当场和客户讨论,记录好客户的喜好,反馈给研发中心,让他们研发出更适合的产品。华为的工程师都具有很强的技术背景,团队的建设和人员的培训,落实得非常到位。

3.脑袋对着客户:为了强调客户至上的文化,任正非在不同的场合教导高管及员工,“你们要脑袋对着客户,屁股对着老板。

华为要求员工有很强的服务意识,要让服务来为客户创造效益。要求员工思考客户的需求,而不该花费过度的心神去讨好上级或自己的老板。华为拒绝职场关系,给予员工公平的竞争环境。

针对管理层,任正非提醒他们,即使下属的屁股对着自己,就算感到不舒服也要善待他们。允许员工挑战权威,要求管理层要有很好的职场情商和良好的情绪管理能力。管理层除了给予下属一定的指导,还要用服务的态度来对待下属,尽可能地为下属提供最好的帮助。

管理层只有把下属服务好了,他们才能更好地服务客户,为企业创造更好的效益和利润。

此外,华为明文规定禁止管理层接受下属的招待,杜绝靠关系来升迁。华为勒令禁止员工到机场去接上级,就算是任正非,或者其他的高管出差回来,都是自己驾车或搭乘计程车去开会地点。华为还禁止员工费心去安排上级领导的行程。

铁三角原则,为华为的发展提供了源源不断的动力和保障。

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