前言：
从事培训工作9年，经历了4,5家公司，从国有企业，到私营企业，从烟草行业，互联网金融行业，跨到保险行业和房地产行业，这几年很多的企业虽然走过了艰难的创业阶段进入高速发展阶段，发现越来越多的企业开始减少外部采购课程，并把公司的绩优骨干和领管理者，内训师在发展历程中积累下的大量核心知识，经验和案例进行沉淀和萃取，形成培训课程和培训项目，我们称之为企业培训的自运营。
很多企业都在外请TTT的培训老师，花费企业大量的经济成本，消耗员工的时间成本和精力成本，有没有一种拿来就用的课程开发模型围绕解决企业绩效，并且有大量的实用工具，方法，以及案例?
学完DISC之后，发现DISC的思维模式在和课程开发这两者之间有很微妙的联系，将原有的ADDIE模型进行改版和迭代，形成一个简单实用的课程开发流程，分解4个步骤：
D:调研问题，绩效重点显性化。
I：课堂呈现，培训方法引导化
S：总结复盘，效果传承迭代化
C：逻辑条理，结构清晰可量化
第一部分：D 调研问题，绩效重点显性化。
我在企业内部做课程设计和开发之前，会问自己很多问题，如果没有做好调研就开始做的话，一切都是徒劳无功的，一个专业的培训管理者或者内训师可能要要清晰以下问题：
1，哪些课程适合企业自己来设计，开发，哪些不适合？
2，我们在做调研时需要找到哪些关键的人？用什么方法？提什么问题？注意哪些事项？收集问题会碰哪些钉子？
3，如何准确的描述一个问题四个要素？面对多个问题，哪些无法用培训来解决？
4，哪几个方面来判断我这个调研问题有价值？
5，如何用一句话来阐明开发课程的这个目标，并且起一个吸引人的课程名称？
面对以上几个问题的时候，相信我们每一个培训师都会或多或少有一些困惑和思考，因为我们内训师是企业的案例知识库和绩优人才的传递枢纽，而且面对企业的业务需求的时候如果能把几个问题想明白，通过不断和聚焦以及和业务部门商讨，有一个确定的方向时，才能真正的开发出帮业务部门提升业绩的课程，所以我们的第一步是调研问题，聚焦重点的绩效问题，使其显性化。
我们在调研之前要明确自己开发的方向，但是需要先明白三类问题：
A,需求从哪里来？
从公司的高层，来自于公司的战略发展；
从公司的业务层,期待提升能力，从而提高业绩；
从人员的晋升发展，公司的新业务，担任新职务，走上新岗位，都离不开组织培训
B,哪些人需要培训？
新员工，基础操作人员，骨干员工，中层管理者，高层领导
C,问题是是什么？或者期待目标是什么?
搞懂培训对象再什么场景下遇到什么问题和困难，期待通过培训达成什么目标
但很多时候，我们培训管理者或内训师都想帮助企业或部门进行改善，深入调研，可往往他们心有余而力不足。
面对调研，不愿意去做有四个原因：
一，培训部门不受到重视。
二，业务部门是公司主导和老大，他们往往不愿参与调研，及时参与也是神游状态；
三，提问大多都是简单聊天，成为业务部门抱怨的垃圾桶；
四，不知在何种状态采用何种提问调研的方式。
所以，增强培训管理者或者内训师的主观意愿才是作重要的，并且学会用培训成果向业务部门证明培训效果，只要体验过培训调研给他们带来的好处，业务部门的态度自然会改变的。如果不知道怎么问问题，需要慢慢提升自己的能力，不断学习来解决。
（一）确定培训的关键人群范围
1，权威性人群：公司管理层，例如：部门主管，直线经理，公司高管，因为他们决定组织的发展和命脉，赢得他们的支持，也是整个培训需求的关键环节，这类人群尽量全部覆盖。
2，代表性人群：在一线有实践经验的绩优员工，因为20%的骨干绩优员工创造80%的经营业绩，满足他们需求，也就满足公司核心人群需求。
3，特殊性人群：业绩较差的员工，可以对比绩优人员，发现业绩提升点和培训需求点。
4，协助性人群：客户，外部供应商或离职人员，需要创造机会接触，便于全方位观察和判断需求，但是对访谈人员有挑战和考验。
（二）选择好工具和方法进行调研：
常见的调研方法有，面谈法，问卷调研，焦点小组发，综合观察法和资料分析法。
（五种方法具体如何运用，请听下回分解）
