文/荆泽峰
说明：本案例为某外资咨询公司为国内某行业的隐形冠军企业编制的公司级项目的项目管理手册。该手册共分分为十四个章节，分别是1-概述、2-项目组织、3-项目管理流程、4-项目整合管理、5-项目范围管理、6-项目时间管理、7-项目成本管理、8-项目质量管理、9-项目人力资源管理、10-项目沟通管理、11-项目风险管理、12-项目采购管理、13-项目管理模板清单、14-手册附录。
6.项目时间管理
项目时间管理是由项目经理、项目模块负责人，对项目进行进度管理，从而保证项目能够按时完成项目预定目标的各活动。通过制定里程碑进度计划，编制详细的进度计划并在过程中进行控制，确保项目过程中的时间进度可控、项目里程碑关键节点的实现和项目最终交付成果按时完成。
项目时间管理各活动包括：
- 制定里程碑进度计划
- 制定项目进度计划
- 控制进度
6.1 制定里程碑进度计划
制定里程碑进度计划是考虑相关工作的资源需求及关键资源的可获得性，制定关键里程碑时间进度的活动。
此里程碑进度计划旨在明确每个项目关键节点所需的估算时间。在制定里程碑进度计划时，需要综合考虑项目关键资源的需求和关键资源的可得性，在此基础上进行每个里程碑所需时间的估算，确保制定的里程碑进度计划合理、可靠。
此外，要充分考虑在项目群规划时定义的公司级项目之间的依赖关系，作为确定里程碑进度计划的重要参考因素。
所属流程：项目策划流程。
6.1.1 输入
- 项目关键里程碑（见5.3 定义项目关键里程碑）
- 关键资源需求（见9.1 明确关键资源）
- 公司级项目群实施路线图：考虑与其他公司级项目的依赖关系。
6.1.2 工具与技术
- 类比法：可参考类似项目的里程碑进度计划。
- 专家判断：项目经理或者项目管理团队根据项目关键里程碑与关键资源情况，对关键里程碑的完成进行时间的估算。
6.1.3 输出
- 项目里程碑进度计划
6.1.4 相关模板
- 项目里程碑进度计划
6.1.5 注意事项
- 要与关键干系人充分沟通关键资源的需求和可得性，在达成一致的前提下制定合理、可执行的里程碑进度计划。
6.2 制定项目进度计划
制定项目进度计划是依据工作分解结构（WBS）将项目进一步细化到可执行层面的工作，而后分析工作顺序、持续时间、资源需求及进度约束来制定项目进度计划的活动。
制定项目进度计划旨在完成一份明确列出各项目工作的预计起始时间、结束时间和资源信息的进度计划。编制项目进度计划通常是一个反复进行的活动。在编制进度计划过程中，需要多次检查和调整对工作持续时间与资源的估算，以便制定出最合理、有效的计划。在得到批准后，该进度计划即成为项目基准，后续用来管理和跟踪项目绩效。随着工作的推进，如项目发生变更或出现风险时，应及时调整项目进度计划，并经过实施项目整体变更控制流程的批准，确保进度计划始终反映项目情况、现实可行。项目进度计划作为项目进度基准，在变更时，应提交审批。
所属流程：项目计划流程。
6.2.1 输入
- 工作分解结构（见5.7 创建工作分解结构）
- 里程碑进度计划（见6.1 制定里程碑进度计划）
- 项目人力资源计划（见9.3 制定人力资源计划）
6.2.2 工具与技术
- 类比法：可参考类似项目的进度计划。
- 自下而上法：按工作分解结构，估算每个工作所需的时间并进行汇总。
- 专家判断：根据里程碑进度计划、工作分解结构与项目人力资源计划，判断主要项目工作的进度估算是否合理可行。
6.2.3 输出
- 项目进度计划，包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期，一般采用横道图或甘特图、里程碑图的方式展现：
横道图或甘特图：用横道表示工作的开始与结束日期，显示出工作的预期持续时间，为了便于控制，可以使用甘特图，在各工作之间标明依赖关系、负责人与其他重要事项。
里程碑图：与横道图类似，但仅标明出主要交付成果和关键外部接口，及其开始与完成日期的预估，更加一目了然，可用作领导层汇报。
6.2.4 相关模板
- 项目管理计划
6.2.5 注意事项
- 暂无
6.3 控制进度
控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的活动。
项目正式开始后，就必须监控项目的进程，以确保每项活动严格遵照进度计划进行。控制进度的要点是必须掌握项目工作的实际进度，并将它与计划进行比较。在项目实施期间，一旦发现项目实际进度与计划进度产生较大偏差，就必须采取纠正措施，以维持项目的正常进行，并采取预防措施，确保后续不反复出现同类进度问题。
所属流程：项目执行与监控流程。
6.3.1 输入
- 项目管理计划（项目进度计划）（见6.2 制定项目进度计划）
- 工作绩效信息：关于项目交付成果当前进展状态的信息。
6.3.2 工具与技术
- 偏差分析：以项目进度基准为依据，评估实施过程中项目进度与基准的偏差，分析偏差产生的原因，并决定是否需要采取纠正措施或预防措施。
- 项目例会：以定期的项目内部会议形式，向项目干系人和项目团队汇报项目绩效报告，讨论项目进度出现的偏差、分析原因、提出应对措施。
6.3.3 输出
- 工作绩效结果：对项目交付成果的当前状态与进度基准进行比较的结果，这些信息需要记录下来并传递给项目干系人。
- 变更请求：通过进度偏差分析，可能会提出对进度基准或其他项目管理计划的变更请求，变更请求应包括变更的内容及相应的预防措施和纠正措施，变更请求需要经实施整体变更控制流程处理。
- 项目管理计划（更新）：
进度基准：如果批准的变更请求会对项目进度产生影响，需要及时更新项目进度计划、工作分解结构，反映这些经批准的变更；
其他基准：如果由于进度基准的改变引发其他基准的变化，如成本基准的变化，也须及时更新项目管理计划中的相应部分。
6.3.4 相关模板
- 项目绩效报告
6.3.5 注意事项
- 暂无
7.项目成本管理
项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，应该在项目策划阶段就对成本管理工作进行规划，建立成本管理的基准，确保项目成本管理各活动的有效性以及活动之间的协调性。
项目成本管理主要包括以下这些活动：
- 估算成本
- 制定预算
- 确认项目成本与预算
- 控制成本
7.1 估算成本
估算成本是指依据项目解决方案中定义的主要活动与资源需求，对项目所需资金进行近似估算的活动。
估算成本是在项目策划时，根据已知的信息对项目进行成本预测。在估算成本时，需要基于项目解决方案和自身能力判断是否需要外部采购，以降低项目风险。要充分平衡自己完成项目与外部采购的成本和风险，形成实现项目目标合理的成本方案。在估算成本时，应考虑项目所需投入的全部资源，包括人工、设施、日常管理费用以及风险准备金等。
所属流程：项目策划流程。
7.1.1 输入
- 项目解决方案（见5.2 选择项目解决方案）
- 里程碑进度计划（见6.1 制定里程碑进度计划）：对完成每个关键里程碑所需的时间估算。
- 关键资源需求（见9.1 明确关键资源）
- 外部资源需求（见12.1 明确外部资源）
- 风险清单（见11.1 识别项目风险）：在策划流程中识别的关键风险。
7.1.2 工具与技术
- 专家判断：可参考公司内部专家、外部顾问、项目干系人的意见，判断是否需要外部采购、外部采购的成本与风险，综合形成对项目成本的预估。
- 类比法：可参考类似项目的成本估算结果。
- 储备分析：为应对成本的不确定性，在成本估算时根据项目关键风险，确定风险准备金。（contingency，也称作应急储备金）。根据项目风险的不同，风险准备金可以是成本估算值的某个百分比，或某个固定值。随着影响项目成本的因素越来越明确，可以使用、减少或取消风险准备金。风险准备金是项目成本的一部分。
7.1.3 输出
- 成本预估：可以是汇总成本估算结果，也可以是详细说明的成本预估，如果是后者，应该完整、清晰地说明成本估算是如何得出的。
7.1.4 相关模板
- 项目成本估算表
7.1.5 注意事项
- 进行详细成本估算时，项目经理可以根据解决方案、里程碑进度计划、资源需求等输入信息建立估算单位成本，如：人工、费用单位成本等，结合估算总单位得出整体估算成本。
7.2 制定预算
制定预算是指汇总估算成本，建立成本基准，并获得相应审批的活动。
制定预算是汇总所有单个工作的估算成本，建立一个经批准的项目成本基准的过程。成本基准中包括所有经过批准的预算，将根据成本基准考核项目成本绩效。
所属流程：项目策划流程。
7.2.1 输入
- 成本预估（见7.1 估算成本）
- 组织过程资产：公司预算相关规定
7.2.2 工具与技术
- 专家判断：可参考公司内部专家、外部顾问、项目干系人的意见，确认项目成本的合理性，初步形成项目成本基准。
- 自下而上法：按关键里程碑，估算每个工作所需成本并进行汇总。
- 类比法：可参考类似项目的成本基准。
- 储备分析：为应对成本的不确定性，在成本估算时根据项目关键风险，确定风险准备金。
7.2.3 输出
- 批准的项目预算
7.2.4 相关模板
- 项目启动申请
7.2.5 注意事项
- 制定预算时需结合公司财务部门对预算内容进行审核沟通，按公司预算管理相关规定进行预算审批。
7.3 确认项目成本与预算
确认项目成本与预算是指依据工作分解结构（WBS）、项目进度计划及人力资源计划，确认项目成本，并根据更新的成本重新确认项目预算的活动。
此活动旨在建立经确认的项目成本基准。确认的项目成本与预算如果与原来的项目预算有较大偏差，需遵循公司的财务预算制度进行重新审批。
在项目计划过程中，应该根据得到的更详细的信息，对在项目策划完成的成本估算进行优化。成本估算的准确性应该随着项目的进展而逐步提高，因此成本估算需要多次进行。
所属流程：项目计划流程。
7.3.1 输入
- 合同（见12.2 支持项目前期采购）：与供应商签订的合同金额。
- 工作分解结构（见5.7 创建工作分解结构）
- 项目进度计划（见6.2 制定项目进度计划）
- 项目人力资源计划（见9.3 制定人力资源计划）
- 风险清单（确认）（见11.2 确认项目风险）
- 组织过程资产：公司对于成本与预算管理的相关规定。
7.3.2 工具与技术
- 专家判断：可参考公司内部专家、外部顾问、项目干系人的意见，确认项目成本与预算的合理性，形成项目成本基准。
- 类比法：可参考类似项目的成本基准。
- 自下而上法：按工作分解结构，估算每个工作所需成本并进行汇总。
- 储备分析：为应对成本的不确定性，在成本估算时根据项目关键风险，确定风险准备金。
7.3.3 输出
- 项目成本与预算（确认）
7.3.4 相关模板
- 项目管理计划
7.3.5 注意事项
- 暂无
7.4 控制成本
控制成本是指监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的活动。
项目成本控制是实施整体变更控制的重要组成部分，成本控制的关键在于：对成本基准及其变更进行有效的管理。更新预算时，需要记录截至目前的实际成本；只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以真正增加预算。在项目成本控制过程中，不仅要发现成本偏差，更要找到引起偏差的原因，并相应地采取行动。
所属流程：项目执行与监控流程。
7.4.1 输入
- 项目管理计划（项目成本与预算）（见4.3 制定项目整合管理计划）
- 工作绩效信息：关于项目交付成果当前进展状态的信息。
7.4.2 工具与技术
- 偏差分析：以项目成本基准为依据，评估实施过程中项目成本与基准的偏差，分析偏差产生的原因，并决定是否需要采取纠正措施或预防措施。
- 成本预测：根据已完成的工作和发生的成本信息，预测剩余的工作还需要多少成本，以及完成全部项目工作所需的成本。
- 项目例会：以定期的项目内部会议形式，向项目干系人和项目团队汇报项目绩效报告，讨论项目成本出现的偏差、分析原因、提出应对措施。
7.4.3 输出
- 工作绩效结果：对项目交付成果的当前状态与预期状态进行比较的结果。
- 变更请求：通过成本偏差分析，可能会提出对成本基准或其他项目管理计划的变更请求，变更请求应包括变更的内容及相应的预防措施和纠正措施，变更请求需要经实施整体变更控制流程处理。
- 项目管理计划（更新）：
成本基准：如果批准的变更请求会对项目成本产生影响，需要及时更新项目成本与预算，反映这些经批准的变更；
其他基准：如果由于成本基准的改变引发其他基准的变化，也须及时更新项目管理计划中的相应部分。
7.4.4 相关模板
- 项目绩效报告
- 变更请求
7.4.5 注意事项
- 成本控制不等同于不超过预算，还需要考虑已投入的成本和实际产出是否一致。