从阿米巴模式谈谈企业改革--让每位员工都成为企业的经营者

稻盛和夫，1932年出生于日本，目前已经是85岁高龄。27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办日本第二电信KDDI，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。一年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，前一年同期日航的亏损额约1800亿，利润增长将近3600个亿日元。这几份成功不是偶然，今天就聊聊背后的企业哲学——“阿米巴经营模式”。

稻盛和夫：阿米巴经营模式

所谓的阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，比如100个人的公司可以分成10个小阿米巴组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

通俗的理解，一个企业可以分为销售部门、采购部门、制造部门、研发部门、管理部门、售后部门等等，每个部门都要进行独立的单位时间成本和利润的考核，利用层层阿米巴经营模式，杜绝大公司病。比如要求销售部门在销售行为过程中时用最少的成本赚最大销售额，避免收支两条线造成的公司利益损失；让采购部门最低的价格买到最合适产品，避免采购与生产脱节或者个人利益造成的成本过高；以及研发部门作为成本中心考核产品的商业转化能力，形成公司内部的上下游产业链结算体系，让各个部门之间互相考核合作共赢。拿销售部门举例，部门的决策者需要考核这个阿米巴模式下的利润，收入就是从客户那里收到的钱+投资盈利，成本就是人力的投入、产品的核算成本、售后等其他成本。那么收入剪去成本才是利润，有利润才有资格生存。

引入适度竞争：让业务部门向外部采购、产品部门也可以对外部销售。

如果业务部门觉得内部的产品不好、价格太好或者需求不满足，需求合理的情况下可以申请向外部采购，产品部门如果觉得业务部门规模不大也可以对外销售。引入市场竞争让阿米巴内部互相竞争推动产品和效率的提升。

关于大型企业的组织架构，拿中国移动和腾讯做个比较：

中国移动的公司的架构总部+各省公司+各专业公司；而腾讯是总部+各个事业群。从产品研发角度来说前者产品的制定、研发、维护是总部规划、各省落地，专业公司辅助，这样大大增加了产品迭代的困难和门槛，而且一线市场的声音要传达到总部困难重重，总部或者管理部门是下达指标的没有改进的动力，所有战略是自上而下推动，KPI导向而不是生存导向；而后者产品的市场调研、产品经理、研发、测试包括销售是唯一个大团队，一个好的产品团队可以完全根据用户的需求进行产品的迭代，完全可以让各个环节的人参与了解到市场的声音。如果产品带来很大的市场效益，企业是会激励到这个团队的每个人员；同时如果整体亏损那么整个部门人都需要考虑未来的发展。当然这都是体制的历史原因的造成的，但是如何更加有效的通过组织实现企业的转型和利润增长，也是管理者需要考虑的问题。

让每个员工有企业经营者意识

阿米巴经营是一种全员参与的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。

阿米巴决策层、阿米巴领导人、阿米巴成员都要有核算意识，单位时间核算业绩必须高于平均工资。好比我们自己管理家庭的收入、支出、理财、投资一样，把时间投入在最大的收益上面，把有限的支出花费在最迫切或者最有意义的需求上，而适当的有自己的积蓄，同时也要有长远的投资眼光。

决策者需要定期传递企业的价值观、经营者的激情并且要多向一线亲自指挥，培养行的领导人。让每个员工能够了解企业的发展方向，激发企业责任心和盈利目标，真正成为企业的经营者。

每个阿米巴组织都需要作为一个独立的利润中心，每个员工都有企业的经营者思路，保持时刻有核算的意识，并可以通过努力享受企业成长的红利，那么这个企业将是一个高效能的组织。

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