阿坤是一家电商公司的平面设计，在公司做了有五年多了，工资也就是5-6K，每年加几百这样，现在大概7K多。最近，公司新来了一个美工，让阿坤帮忙带一下，一开始阿坤还是用心教他。一个月后发工资那天，他无意中发现，新来的美工，起薪直接去到8k.阿坤一下子气炸了，自己辛辛苦苦做了那么久，新人一上来，工资就比他高。于是马上找老板要说加薪。
老板：公司这边有相关薪酬机制，不是你说想加就加的。阿坤觉得自己像驴一样被耍了，当场就辞职了，然后跳槽到另一家电商企业做设计主管，一下子底薪上到10K。
在传统固定薪酬模式下，不管是新员工还是老员工，给高薪酬薪，意味着企业要承担高昂人力成本。所以无法企业给予老员工想要的薪酬，也无法平衡新老员工之间的利益。
传统的薪酬模式，有几个重大问题：
1、只能增不能降。
固定薪酬有一个基本特性，即刚性，能上不能下，能加不能减。
例如一员工月薪8000元，低于这个数字员工就会认为被企业苛扣（除非考勤问题）。而且必须逐年上涨，哪怕自己价值不升、贡献下降。
有一老板曾分享道：2016年公司业绩很好，于是决定2017年平均加薪20%，工资费用额从月均80万元上升至100万元。
在2017年由于受市场环境等各种影响，业绩大幅下降，但又不能给员工减薪，只好自己扛着，当年公司反而亏损了上百万元。
2、缺乏激励性
加工资到底有没有激励价值？有多大的激励性？如果给员工加固定工资，激励的有效期不会超过3个月。
3个月后，员工会认为这份工资是自己应该得到的，若减工资员工就会抱怨，若再加工资，员工受激励的时间也就在3个月以内。
3、难以持续
最近几年，不少企业的人力成本已抵达企业经营费用的上限，为此企业利润下降、盈利能力下降、持续经营能力下降。
企业赚钱，才能给员工高薪酬，企业不赚钱，打肿脸皮充胖子给员工高薪酬，也持续不了多久。
所以好的薪酬模式应该满足两个原则：
1、给员工持续加薪的空间。
2、加薪来自员工创造的结果，不增加企业成本。
什么样的薪酬模式符合这两个原则？一、合伙人模式，年度分红激励！——适合1年以上员工。
虽然说，我们建议不分新老员工，只要能做出价值，就是好员工，但是我们永远不能忽视老员工的价值。
所以，必须要给老员工（一年以上的）、符合公司价值观，愿意和公司共发展的员工做额外的激励。
合伙人模式，是在工资之外，企业给员工提供的一份额外的薪酬激励模式。
员合伙人共赢法
优秀的员工，大多有目标、有追求、有梦想、有能力、有资源，有人脉，如果在公司发展不顺畅，一旦时机成熟，很有可能会跳槽到其他公司，也可能会自立门户，成为竞争对手。
这也是很多企业老板所担心的事情。
所以，从长远的角度来说，想要留住核心人才，除了常规的月度激励，还需要有长远的合伙人和薪酬激励计划！
想让员工敬业？先学会使巧劲。即用明天的钱来做今天的事，把职业经理人变成事业经理人。
在不增加当期成本的前提下打“时间差”，让经理人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报，把只顾眼前利益转化为追求远期利益。
能让人才转变思维，死心塌地跟随企业一起发展的关键，就在于利益的趋同。
而能实现企业和员工利益趋同的模式就是——合伙人模式。
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。
员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。
我说的合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。
员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。
2、合伙人模式为何强大？
· 1、员工既出钱更要出力。
· 2、合伙人将管理者转变为经营者，合伙人出钱却不占公司股权。
· 3、合伙人分享的是超出价值，向市场要利益分配。
· 4、合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。
· 5、合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值相关。
· 6、合伙人是将将所有权与经营权分离。
· 7、合伙人使管理团队实现高度利益趋同。
· 8、合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。
二、KSF全绩效薪酬模式。——适合管理层和业务人员。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。更多员工持续激励、绩效管理资讯：+zwwjx168
KSF设计步骤：
一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点，设置K指标、
指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。
二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
对员工来说:
1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些；
2；工资拿多少要靠自己而非老板；
3；多劳多得，少干少拿；
4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值 。
对企业来说：
1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差 ，做的很不错；
3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。