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1932年，稻盛和夫出生于日本鹿儿岛。
他27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷），52岁创办第二电信（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。2010年，稻盛和夫接受首相鸠山由纪夫的邀请，出任破产重建的日航董事长，一年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，扭亏为盈、创造奇迹。
以下，是作者尝试勾勒出“阿米巴经营”概要：
A.阿米巴
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。
—— 百科“Amoeba/变形虫”解析
B.阿米巴经营
阿米巴经营的具体实施实际上是一种量化管理机制。阿米巴经营通过量化管理机制展现出企业各个部门的收入、费用，让各个部门的经营成果以经营数字的形式表现出来。这样一种体系化的量化管理，既可以使企业家洞悉各部门的真实经营情况，又可以使企业的各级管理人员以及员工都有机会了解到部门的实际运营情况，从而使他们获得了参与自己所在部门的经营管理活动的机会。在此基础上的阿米巴经营再与企业的积极经营理念相结合，就真正促进了企业的骨干力量均参与经营活动，最终就实现了阿米巴经营的量化管理机制这一企业经营的终极目标。
——阿米巴经营是一种真正实现“全员参与/流程化管理/数据化管理”的企业管理机制。
C.组织结构编制(PC与NPC)
PC部门与NPC部门是什么？
在阿米巴经营管理体系中，所有的部门都会被要求设定成PC(ProfitCenter)或者NPC(Non-ProfitCenter)。PC部门被定义成“利润中心”，它通常在阿米巴经营中又被称为“核算部门”，是企业中直接对利润负责的部门。NPC部门被定义成“非利润中心”，它通常在阿米巴经营中又被称为“非核算部门”，为了企业正常运作其有必要存在，但不直接对利润负责。
PC(利润中心)——部门属性——NPC(非利润中心)
注意：阿米巴经营中的PC与NPC概念与一般管理会计中常见的“利润中心(ProfitCenter)”和“成本中心(CostCenter)”的概念不同。
——解析：两者核心的区别在于“阿米巴经营中职能与责任的特点”中提到的责任概念。根据责任的定位，一般管理会计会把销售部门设定为“利润中心”，而把生产部门、研发部门、管理部门设定为“成本中心”。但在阿米巴经营中，从价值创造的源头出发，形成了与一般管理会计不同的利润责任归属概念(一般管理会计与部门独立核算制度的区别。企业中的销售部门和生产部门本质上都对利润有贡献。正因如此，阿米巴经营中通常会把销售部门和生产部门都设定为核算部门。
D.经营管理部
经营管理部是阿米巴经营中的特有部门，其责任在于：提升企业经营管理水平。
1.工作内容分为三大块：
（1）维护、管理公司内部的阿米巴经营规则
（2）统计、梳理数据；支持、协助核算工作
（3）主持和推进：经营者会议
2.工作权限分为三大块：
（1）协助相关部门一起思考该部门将会有怎样的收人；
（2）核实内部交易沟通是否遵守阿米巴经营的基本原则和思维方式；
（3）主导确立在实绩认定计人的流程上需要怎么设计，是否需要相应的单据或者凭证(电子凭证)，相应的各种系统会做出什么样的调整或者补充。特别要指出的是，对于公司内部交易的定价，经营管理部没有决定权，但是有提出意见、协助内部交易部门双方达成定价的权限。
E.核算表/核算规则
核算表，是“阿米巴经营”中最具技术含量、最具执行难度的点：
F.价值链
——“利润”受“市场”的影响（模型）
销售创造利润=销售价-市场价
生产创造利润=市场价-生产价
——
市场价为5元时？。
7(售出价)—5(市场价)—3(生产价)
利润创造：生产2，销售2。
市场价为4元时？
6(售出价)—4(市场价)—2(生产价)
利润创造：生产2，销售2。
G.内部交易规则
而在界定收入时，阿米巴经营引入了内部交易机制，使各个部门均能清晰地看到本部门在企业创造价值的过程中所创造出的实际收入大小。
（1）定义：
内部交易规则是阿米巴组织之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。阿米巴的内部定价与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。
（2）价值：
阿米巴内部定价的价值主要体现在于：提升各阿米巴内部资源的有偿使用意识；形成完整的交易价格体系；完善阿米巴有偿服务质量标准；通过阿米巴内部定价，使阿米巴获得直接经济效益。
如何做到呢？
答：阿米巴要进行内部定价，就要企业内部市场化。企业内部多个阿米巴之间，利润中心与成本中心之间按照市场机制建立交易关系，明确相互之间提供的产品和服务以及收费标准，确定违约责任和索赔机制，同时，引入外部市场价格促使内部交易服务成本下降，如果内部服务成本无法降低则还应寻求外部交易机会。
H.费用/时间科目/人工
在“阿米巴经营”中，为什么不把“工资”计入“费用”？
答：既不符合核算精神，也不契合核算目标。
1.人力资源，是资源，非成本。
2.淡化核算末端对“工资”这一因素的成败责难。
3.强化核算末端对“人力”这一因素的资源属性。
但是，不以削减人工费，不代表不考虑其合理性，在一些特定的经营状况下，降薪、裁员也可能成为不得不执行的艰难商业决策。
I.核算表PDCA循环管理
PDCA又名：戴明环。
它是企业实现全面管理的模型，主要通过四个环节的不断循环来实现企业的管理，即：
P（Plan）计划 →D（Do）实施→C（Check）检查 →A（Action）处理
1.P（Plan）计划
这一阶段就是对企业现阶段的情况进行分析，找出问题所在，分析问题出现的原因，制定解决问题的方案或计划的过程。其中包括“5W2H”，即Why（为什么要制定该方案或计划）、What（是什么样的方案或计划）、Where（方案或计划将在哪里展开实施）、Who（由谁来执行该方案或计划）、When（该方案或计划完成的时间节点）、How（怎么解决问题，如何完成方案或计划）、How much（要花多少钱来解决问题）。
2.D（Do）执行
这一阶段属于具体实施、操作阶段，即将方案或计划里面的内容落实到实处。确定方案或计划，就要展开实施，谁是方案或计划的执行者？员工，员工就是执行的主体，员工的行为、态度直接影响着整个方案或计划的结果，因此，在执行的过程中，员工必须要有严谨的态度，精益求精，不能敷衍了事。
3.C（Check）检查
这一阶段属于明确结果、分析差距的阶段，即方案或计划实施完毕，对所呈现的结果进行分析，确定方案或计划是否有效果，目标是否完成，并得出结论，将所得出的结论运用经营会计、单位时间核算表与预期的目标进行比较，找出差距，找出实施过程中出现的问题。
4.A（Action）行动
这一阶段属于问题矫正的阶段，即根据“销售最大化、费用最小化”的原则，对检查出的问题予以改正。将实施成功、有效的内容模式化、标准化，作为以后工作的参考；对于实施效果不明显或失败的内容加以总结，也作为以后工作的参考，避免将来再次发生；对于那些没有解决的问题，则放到下一个PDCA循环中，进行下一个循环的管理，直至达到企业的预计目标。
员工执行完毕，讲计划完成就可以了吗？不是，完成计划是企业追求的，但是是否达到预期的效果才是企业真正关心的问题。所以，员工在完成计划后，要对工作进行总结，总结成功经验的同时，也要总结失败经验，不能持一种事不关己的态度。因为只有不断总结与反思，自己才能得到升华，企业才能有进一步的发展。PDCA循环每循环一次都会有螺旋上升，每一轮PDCA循环结束，就意味着经过一次PDCA循环，企业面对的一些问题被解决了，企业的经营水平提高了，紧接着讲上一轮遗留的问题进行总结，提出新的目标，进行下一轮PDCA循环。通过这个循环系统，企业不断分析现状、发现问题、找出原因、解决问题，进而实现企业业绩的腾飞。
J.阿米巴经营会议
什么是阿米巴经营会议？
答：具体实践中，主要有4种：
1.日会：为阿米巴自主业绩管理而召开的会议，即通过晨会/交接班会的形式交流前一天的工作结果，表扬进步、分析原因并改进，保持会议记录。
2.周会：为短期业绩评价管理工作而召开的会议。每周特定时间，阿米巴单元进行经验分享和问题总结，由上级及时辅导有问题的阿米巴小单位。
3.月会：为阿米巴业绩评价管理而进行的大型会议，检查各自经营成果，并由各单元向大家讲解自己经营思路，分享经验并扩大内部交易的优势。
4.季会：帮助提高全员的经营意识，激发参与阿米巴活动的热情，高层经营者可以在会中把经营理念和方法传递给基层，重申企业的愿景及规划。
K.人力资源管理
以“责任、职能”为编制原则——有点类似“不能因人设岗”的道理，组织机构的编制原则当以“部门责任（why）、部门职能（how）”进行。
1.因人设岗：原则禁止，有利于人才储备例外。
2.因岗设人：原则执行，匹配岗位职责和薪酬。
L.薪酬福利管理
以“薪酬福利制度”为例：
1.保障——工资、津贴、福利（避免：不安全）
2.激励——奖金、期权、分红（避免：不兴奋）
——整体原则：公平、高效
M.阿米巴与“信息技术”
中国企业平均寿命如此之短，不是我们缺乏经营智慧，更多的是没有借助有效经营工具，很多企业没有实时掌握企业经营状况，由于对企业发展状况把握不准确无法及时做出正确的决策。
为什么不能做出正确决策？
答：不是缺数据，而是缺方法！
阿米巴经营的真正落地，实际上非常需要“数据采集、信息技术”的支撑，尤其是随着企业的逐步发展，企业实现精细化、数字化管理的最大挑战，就是大量数据的采集、管理、计算。随着全球IT技术成熟，上述技术目标，有了实现可能，很多企业才有机会在公司内部搭建一个精细化管理平台，并藉此助利阿米巴经营的实现。
N.阿米巴与“中国实践”
本书对中日两国国情的介绍相当地有见地、有意思：
急功近利——保守稳健
竞争意识——协作意识
员工能力比较？
雇佣关系比较？
企业定位比较？
运营思维比较？
最后，不得不提醒企业家、创业者：
所谓“阿米巴经营”实际上是“量化管理/数据化管理/精细化管理”的一个方法，既不能盲目崇拜，也不能姑且妄之。我们需要拿出“认真研究、学习”的姿态，去真正理解“阿米巴经营”的精髓，然后，才会明白“阿米巴经营”不是工具、而是思维。
媚之、颂之，谈何学而制之。
厌之、怵之，谈何习而用之。
仍没看懂的人：阮颖
2017年 于杭州