如何做好管理？

——1206王家骢
管理是一种实践，把资源整合，创造经济效益。
如何做好目标导向管理？
一、设定目标简称AGO
第一个层次：AIM_大方向
第二个层次：GOALS_里程碑目标
第三个层次：Objective战术目标
二、制定目标的原则：SMART

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S——具体的
M——可衡量的
A——可实现的
R——相关的
T——有时限的
举例：乔家大院/亮剑
企业管理：乔家大院中的案例
领导力：亮剑中的案例
乔家大院中有一幕
一个偶然的机会，乔致庸遇到了平遥大商家王协老先生已经成了花子的后人，他用一件狐皮袍子加一串钱从此人手里买下了一幅王协老先生留下的《大清皇舆一览图》。

这张图也给了乔致庸前所未有的启示，乔致庸发现了当年王老先生为实现晋商货通天下的理想开辟的北到恰克图南下武夷山的茶路，从江浙到山西潞州的丝路和绸路。

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明确AGO：
A——大方向，足够宏大，宏观的，可能一生也完成不了
G——经过一段时间的检验，目标没有错误。
O——战术分析：
乔致庸和师爷孙茂由这张图，他具体分析了自家的实际情况：粮、油、丝、茶、盐、铁为天下最大的生意。但粮油生意不是乔家的本业，盐铁为朝廷专卖，剩下的大生意，就只有丝和茶了。可当时的情形是，战祸连年，致使南方的丝路不通，茶路也不通。天下人皆知南方茶路不通，也都不去疏通茶路，但如果他们去了，茶路莫不是就通了？多长时间呢，10年。
A—货通天下
G—疏通茶路
O—通过丝和茶来实现（如果不去做丝和茶，而去盖房子，那么这就是和目标不想关的。）
同时考虑SMART标准，看看目标是否可以实现。
三、目标导向做管理
企业如果做目标，做目标又应该如何衡量？
目标的八个基本范围

1. 市场目标，市场占有率
2. 创新目标，实现目标该进行的事项
3. 生产力目标，投入产出比
4. 资源目标：人力资源、物质（土地及机器）
5. 利润目标，赚多少钱符合企业的生存和发展
6. 管理绩效和发展目标
7. 员工绩效和满意度目标（成就感）

8. 公关目标
   1——5有形目标
   6——8 无形目标
   管理者如果同时做8个目标，考核只考核5个数据目标，因为无形目标没有办法衡量，绩效考核没有标准，这样难以激励管理者。
   四、目标八个基本范围的解析
   第一个目标：设定市场目标考虑两组数据
   A、绝对值、
   B、相对值、百分比，
   自己和自己比，自己和市场的现状比
   举例，我们的销售额从1千万增长到2千万，这样无法确定市场占有份额。因为市场的增长份额为200%，我们只增长了100%，所以，我们实际没有增长。
   第二个目标：创新产品和创新服务
   为了实现目标需要提供什么新的产品和服务？
   可以是改进性也可以是颠覆性的创新，财务管理、后勤服务、劳资服务的创新都需要思考。
   当目前找不到创新的方向时，是否是自己的思维方式妨碍了创新。
   无形目标虽然无法衡量，也不容易去考核，但是如果不能达成，也会影响有形目标的达成
   第三个目标：生产力目标
   定义：是单位时间与单位资源产出
   思考：销售人员一个人可以带来多少有效合约？
   通过什么方法，让现有人力，不增加劳动力和资金投入，让销售人员创造更大的价值——这就是生产力目标。
   研发人员如何增加自己的生产力目标呢？
   每一个部门都需要有自己的目标。
   第四个目标：资源目标
   财务资源代表的是资金，有三种，自由资金、债务（银行借贷）、资本市场（上市公司）。
   材料来源
   人力资源：公司业务扩大，人员和管理人员都需要增加，管理人员从哪里来？这就是人才战略的培养。
   第五个目标：利润目标
   企业是利润最大化，还是利润合理化？
   需要利润合理化
   举例：企业说做到利润最大化，而没有想过利润合理化
   1、利润是多少，算是最大化？
   利润最大化很难实现，很难维持。
   如果利润空间越大，同行业不需要核心竞争力，竞争越多，产能增多，价格降低，利润空间变小。
   会让企业的资金链产生问题，这样就引发了价格战。
   第六个目标：管理绩效和发展目标
   组织发展
   组织如何发展，组织如何建设，接班人计划，帮助企业完成市场目标，这些都需要目标设定。
   第七个目标：员工绩效和满意度目标（成就感）
   避免使用满意度调查这样的形式做人力资源管理。
   满意度是主观的，是不能实际反应员工的实际状况的。
   第八个目标：公关目标
   企业与客户之间的关系
   企业是否了解客户的需求，公关部门是企业通往外界的窗口，通过公关部门来完成。
   企业公关目标和现在危机处理的公关是两个概念。当企业履行自己的社会责任，企业危机出现的概率就会大大降低。
   五、目标导向管理和绩效KPI管理之间的关系
   1、前5个目标可以量化，后3个目标也客户有衡量标准，需要创新。
   2、大部分企业做绩效管理和考核，效果并不理想。
   举例：北京移动问过绩效考核效果不好？
   分析：不是绩效管理工具本身的问题，而是在使用的时候出现问题。
   效果差的原因：大多数没有理解绩效管理的目的，很多企业把绩效管理的KPI指标，看成是管理者控制员工行为的工具。
   当年初设定目标，在一年的过程中，没有沟通和反馈，在年底时，凭借年初的目标给员工打分，算一个加减评分数，算出绩效奖金，员工就会有质疑。如果当时发现有问题，为什么在工作过程中不指出，管理者像是秋后算账，但是管理者在做绩效反馈时，是根据前面的评估标准来的，这种方式容易导致团队分歧。
   家骢老师对KPI的理解：管理者发现问题的工具，而不是控制员工行为的工具。
   

   举例：每个医生手里有一个正常的生化数值，当去医院检查的人，检查后，发现有几个指标不正常，医生要做什么？
   

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医生要做事情，帮助病人做什么，可以把不正常的指标，调整的正常。根据检查结果，来决定如何帮助病人。
管理者的kpl就是发现问题的根据，当他发现员工kpl没有完成，管理者问自己，这个员工是什么原因导致没有完成这个任务。
情境领导力分析的两个角度
1.他有没有做这件事的能力
2.他有没有意愿做这个事。
然后再来决定如何帮助员工完成他要完成的任务和目的。
所以，kpl是管理者发现问题的工具，而不是控制员工行为的工具。
每一个管理者必须调整自己的行为，来适应员工，满足员工的需求。
总结：
1.管理过程中，遵循目标导向管理。
AGO
A战略，Go战术。
2.目标的八个范畴
最主要的目标是市场份额的目标，其他目标是为这个目标服务的。做好目标，导出来的数据就是kpl参考值，管理者要通过kpl发现问题，帮助员工做一些事情，帮助她们完成她们的任务。