取经行动771/1001（17.11.16）
【引言】
要从培训与发展的机会中得到回报，你要做到：
1.赢在准备
2.全情投入
3.推动产出
第一把钥匙——赢在准备已经在前不久出文。今天就来谈谈第二把钥匙——全情投入。
1问：您认为觉得自己被管理者忽略的员工比那些感受到公司支持自己学习成长的员工的流失率高多少倍？
2问：如果你对你的下属培养和发展表现出积极的兴趣，最终会产生怎样的效果呢？如果对你的下属不管参加什么学习活动都不予理睬，没有任何反馈，又会怎样呢？
3问：您认同发展他人是你作为管理者最重要的任务之一吗？
好，带着问题来探讨一下。
1.
先从人性来分析哈：
XY理论、马斯洛需求、赫茨伯格双因素理论——都告诉我们人性的需求和分析，那么人性的需求有共同点：除了外在的低级别需求外，就是都希望得到更高级别的需求：被尊重、被重视、被激励。
所以，员工的潜能是否得到充分开发关键人物是他的直接上级。换句话说，员工离职的原因大多是他们的管理者，而不是他们的公司。
领导力大师——库泽斯与波斯纳，2007年语录——
“如果你是组织中的管理者，那么对你的直接下属来说，你就是组织里最重要的那位管理者。相比其他人来说，你绝对是对员工的去留、职业生涯、职业道德、绩效、工作驱动力、满意度及分享企业愿景和价值观等要素影响最大的那个人。”
如果你表现出对下属培养和发展的积极兴趣，那么他们对自己的发展也积极多了。
2.
以上的意识达成共识，我们就需要开展以下工作了——拿起开启培训落地的第二把钥匙并认真的实践——全情投入——有三个关键点：
多去问问
创造机会
反馈和激励
（1）多去问问
每个管理者都有一个很强大的却很经济实惠的绩效管理工具，那就是“表现出你的兴趣”，让别人知道“你在意”。所以，当你开始向下属提问培训效果感觉怎样、学到了什么、有什么进步等你就等于是在传递这样的信息给他们：你觉得培训很重要。让他们意识到“管理者觉得很重要”，他们也会觉得培训和你重要；他们也会因此也会在学习和后续转化中投入更多的努力，当然，也就会获得更好的成果。
“多去问问”有很多方法，走动式管理，路过工作的地方、在大厅遇到、或者就餐时很简单的聊几句，都可以获得意想不到的效果。
“问问”的最佳时机：是在培训开始前1天和培训刚刚结束后；培训开始前的工作步骤在“赢在准备”里已经展开过，不再多说；那么，为什么培训刚刚结束之后就要去“问问”呢？
因为知识在刚刚形成的时候非常脆弱，“遗忘曲线”下降趋势最快的时候就是“刚记住”的时候。这时候，你去问问他们，比如问他们学到什么，或迫使他们重新记忆所学，这个重新加工的过程对他们唤起和加强记忆很有帮助，对知识的转化应用也是如此。
如果你真的很忙很忙，就算问一句，也好过什么都不说。
一切成功的案例都告诉我们一个不争的事实：想要有所成就，人们需要不断反复的练习，并且不断回顾、反思在辅导之下再有新的突破。“在现在的工作中创造实践的机会，也就是，接着做你平时做的事，但是不管做什么，都带着新的目标，而不只是‘简单完成任务’，这样就可以做的更好了”。
换句话说：培训可以在发展中起到重要的推进、催化作用，但从培训到绩效表现提升的转变只能是通过不断实践、接受辅导和启发来实现。
这就解释了为什么管理者对培养人才的效果有举足轻重的影响了。
（2）创造机会
作为管理者，你对工作流程、任务和资源都有控制权。好好的使用这些权利，为你的下属在继续学习与发展过程中，创造实践的机会。
鼓励员工参加他们适合的、有利于发展的培训。
关键词是"适合的、有利于发展的"这个定语，所包含的知识、技能、方法等必须和这个人当前或未来的工作角色相关，并且都是他们尚未掌握的。
有效的学习需要专注且不会被分散的注意力。
所以，作为管理者，培训的时候你可以让你的下属尽可能从日常职责中解放出来，找其他人来“掩护”他们，鼓励他们专注于学习，而不是他们休息时急急忙忙的回电话或邮件。培训中被干扰都可以把受训者的状态牵走，需要再重新集中精力需要花费大约16分钟，实际上，这样的干扰更是一种损失。
（3）反馈和鼓励
这一条是最重要的全情投入的方法，及时培训之后提供适当随时的反馈、鼓励、建议。
管理者本身就有“导师”和“教练”的身份，提供反馈和辅导是管理者能够为下属改进绩效所能做的最重要的事情之一。
要让辅导和反馈有效，需要满足以下条件:
高频率
平衡性
具体性
对话式
高频率——员工大多都觉得管理者给他们的绩效表现的反馈是不够的。可以理解，在现在商业节奏下，很容易就会变得很忙，以致于没有时间激励和辅导员工。但是，可以理解不代表可以容忍。缺少反馈，对员工的敬业度有很大的影响，间接造成了对绩效表现的巨大影响。
平衡性——意味着你既要给出积极的反馈-表扬，也要给出发展性、修正性的反馈。办法就是可以先给积极的反馈，认可他们的进步和努力，然后停顿一下，再给修正性的反馈。
积极的反馈对于你鼓励人们尝试新行为有着非常重要的作用，而培训后学以致用是以新行为来体现的。
具体性——对你的员工说一句“很好”，比什么都不说要好，但是辅导和反馈具体些会更好。
比如具体到对方的一个小的行为和改变，然后带给他人的影响。这里就需要参考“情景—行为—影响”的反馈模式了。（参考之前的推文 《反馈的重要性》）
对话式——辅导目的为了帮助他们解决自己的问题、发现他们自己的观点，并生成自己的计划。这些都是“他们自己的”，所以辅导的过程最好是对话式，而不是你自己的宣讲。多花点时间提问，而不是直接告诉。
3.
今天的分享实际为培训项目结束后提供了一个学习跟进系统，其实，认真做，每次花不了几分钟时间，但是会为你的下属、团队和部门及你自己带来长效的回报，实现多赢....
再来回顾开头三问：
1问：您认为觉得自己被管理者忽略的员工比那些感受到公司支持自己学习成长的员工的流失率高多少倍？
5倍哦
2问：如果你对你的下属培养和发展表现出积极的兴趣，最终会产生怎样的效果呢？如果对你的下属不管参加什么学习活动都不予理睬，没有任何反馈，又会怎样呢？
本文中有答案了吧，
3问：您认同发展他人是你作为管理者最重要的任务之一吗？
我是认同的。我相信你也是。