影响进度的主要因素：人的因素、材料设备的因素、方法技术的因素、资金因素、环境因素
保证进度要求：进度计划贯彻、调度工作、抓关键活动的进度、保证资源的及时供应、加强组织管理工作、加强进度控制工作
进度纠偏措施
1. 赶工，投入更多资源或增加工作时间，以缩短关键活动工期。赶工只适合于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行的，它可能导致风险或成本的增加。
2. 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径长度。正常情况下顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适合于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
3. 增加优质资源－使用高素质的资源或经验更丰富人员
4. 提高资源利用率－改进方法或技术，以提高生产效率
5. 外包和缩小项目范围－减少活动范围或降低活动要求
6. 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期
在工期压缩过程中要注意加强与项目干系人的沟通
进度管理常考知识点
1. 时标网络图（双代号网络图/AOA）、前导图（单代号网络图/AON，PDM）、里程碑图、横道图（甘特图：将关键路径的结果应用到项目日程中，将活动历时转化为日历时间）
虚活动不消耗时间，也不消耗资源，弥补双代号网络图依赖关系方面的不足
双代号网络图的活动在边线上，结点耗时为0，即节点最早开始时间等于最早完成时间。
2. 前导图其中依赖关系：结束－开始、结束－结束、开始－开始、开始－结束
最早开始时间、最早完成时间、最迟开始时间、最迟完成时间
总浮动时间＝当前活动最晚完成时间－最早完成时间＝当前活动最晚开始时间－最早开始时间
自由浮动时间＝紧后活动最早开始时间的最小值－当前活动最早结束时间
正常情况下，关键活动的总浮动时间为零
3. 关键路径法是工作安排尽早开始，尽可能提前，关键链法是尽可能推迟。帕金森定律：工作总是拖延到它所允许最迟完成的那一天。大多数情况下，都是项目延期、工作延期或者是勉强按期完成任务，很少有提前完成的。原因是：没有压力就没有动力；解决方法：浮动时间不要放在具体的活动上，而是集中管理。
4. 资源优化技术
资源平衡 －在资源需求和资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时间段内被分配至两个或多个活动，就需要资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往会导致关键路径改变，通常是延长。
资源平滑－对进度活动中的活动进行调整，从而使使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不改变关键路径，完工日期也不会延迟。活动只在其自由浮动时间总浮动时间内延迟。
5. 计划评审技术PERT（关键路径法的延伸）
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。PERT使用三点估算法来界定持续时间的近似区间。最可能时间、最乐观时间、最悲观时间。假定三种估算值区间内遵循贝塔分布，期望持续时间E = （最乐观时间 + 4 * 最可能时间 + 最悲观时间）/ 6，标准差 = （最悲观时间 - 最乐观时间）/ 6。
正态分布以期望持续时间为中心对称，坡形曲线下面的阴影总面积为1，即概率分布为100%。（E，E + 标准差）区间的阴影面积为34%， （E，E - 标准差）的阴影面积也是34%；（E- 2 * 标准差，E + 2 * 标准差）=34.1% * 2 + 13.6% * 2 = 95.4%；（E- 3 * 标准差，E + 3 * 标准差）= 95.4% + 2.1% * 2 = 99.6%。
6. 甘特图与网络图
甘特图也叫横道图，一种简单直观的进度控制图，明确各个作业之间的先后顺序，可以对比各工作的计划进度和实际进度，能十分清楚地了解计划执行的偏差，以便于对偏差进行处理。
甘特图进行进度控制的思路：首先编制项目进度计划，再按进度计划监督、检查工作实际进度，并在甘特图上做好记录，据此判断项目进度的实施情况，提出控制措施的完整过程。具体做法是由软件项目经理编制时间进度计划甘特图，编制完成并审批实施后，随着开发、实施作业的进程，将各个项目或工作的实际进度画在甘特图相应工作的计划进度横道图下方。
甘特图以横坐标表示每项活动起止时间，纵坐标表示各项作业，按一定先后作业顺序、用带时间比例的水平横道图来表示对应项目或工序的持续时间，以此作为进度管理的图示。
网络图能够充分提示各工作项目之间的相互制约和相互依赖关系，从中找出关键路径，进行重点控制。
网络图由箭线和结点组成，用来表示工作流程的有向网络图形。单代号网络图和双代号网络图，将研究和开发的项目及其控制过程作为一个系统来加以处理，将组成系统的各项工作通过网络形式，对整个系统统筹规划、合理安排、有效利用人力物力，以最少的时间和资源消耗来达到整个系统的预期目标，是一种十分有效的进度管理方法。
用网络图法记录各项工作实际作业时间和起止时间，用网络图用色彩标明已完成工作，可与未完成工作分开，一目了然。
成本纠偏措施
1. 关注成本超支严重的工作
2. 对成本支出进行细化分析，找出成本超支的原因
3. 针对不同的原因，采取对应措施。如：减少不必要工作、优化工作流程，提高效率、削减不必要资源
4. 定期对项目的成本绩效进行评估，及时按情况进行调整
5. 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而节约成本
6. 必要时，调整成本基准
成本管理常考知识点
1. 资金成本最优
在不影响项目总工期的前提下，最晚投入的资金时间。
项目造价 = 项目成本 + 项目盈利
净现金流量＝收入－成本，净现值＝净现金流量×贴现系数，累计净现值＝净现值+上年度累计净现值
2. 毛利：销售收入－材料成本－分包费用－固定生产成本 vs 固定销售成本 + 利润
可变成本（随生产量、工作量而变的成本）、固定成本（在一定时期和一定业务范围内，不随生产量、工作量的变化而变化的非重复成本）、直接成本（直接归属于项目工作的成本）、间接成本（几个项目共同分担的成本）、机会成本（被舍弃的选项中最高价值者是本次决策的机会成本）、沉没成本（发生在过去，不能回收的成本）
直接成本：项目团队差旅费 工资 项目使用物料 和设备使用
间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同负担的项目成本所分摊给本项目的费用。如税金、企业管理费、投标押金、额外福利和保卫费用等。
3. 成本分析技术
技术分析、专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、会议、储备分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术
4. 成本预算过程将单个活动或工作包估算成本汇总，经批准后形成为项目成本基准。
制订预算过程的输入：成本管理计划、范围基准、活动成本估算、估算依据、项目进度计划资源日历、风险登记册、协议、组织过程资产
制订预算过程的输出：成本基准、项目资金需求、项目文件更新
成本基准是项目所有活动经批准的预算总和－先汇总各项目活动成本估算及应急储备，得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到各控制香菇的成本。再汇总各控制账户成本，得到成本基准。
成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不参加任何管理设备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用做与实际结果进行比较的依据。
成本基准基础上增加管理储备，得到项目预算。如有必要动用管理储备，应该获得变更控制过程批准后，把适量的管理储备移入到成本基准中。
5. 应急储备用来处理预期但不确定事件，风险登记册列出风险，由项目经理管理使用，是项目总预算的一部分，并且会被分配到具体任务活动中去，是成本绩效基准的一部分，参加挣值计算。在成本估算过程产生，风险控制过程中使用。
6. 管理储备用来处理未知风险（非预期且不确定事件），管理层掌握的储备，一般由公司高层管理。项目经理使用管理储备，需要向项目发起人或管理层申请。不属于成本绩效基准，不参加挣值计算。不会分配到具体的任务活动预算中去。
7. 编制项目成本估算的三个主要步骤
首先， 识别并分析项目成本的构成科目，即项目成本中所包括的资源或服务的类目，例如：人工费、材料费、咨询费等。
其次，根据已识别的项目成本构成科目，估算每一成本科目的成本大小。
最后，分析成本估算结果，找出各种可以互相替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
8. 挣值管理：范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。
计划值PV：为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理设备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段。在某个给定时间点，计划值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准PMB，项目的总计划值又被称为完工预算BAC。
挣值EV：对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示，它是已完成的经批准的预算。项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。
实际成本AC：给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV与EV的计算口径保持一致。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。
进度偏差SV：测量进度绩效的一种指标，挣值与计划值之差。它是指在每个给定的时间点，项目提前或落后的进度，等于挣值EV减去计划价值PV。SV = EV - PV
成本偏差CV：在某个给定时间点的预算亏空或盈余量，表示挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值EV减去实际成本AC。CV = EV - AC
完工偏差VAC：对预算亏空量或盈余量的一种预测，是完工预算与完工估算之差。VAC ＝ BAC - EAC
进度绩效指数SPI：度量进度效率的一种指标，表示挣值与计划价值之比。SPI= EV / PV。SPI ＞ 1，进度提前；＜ 1，进度落后；＝ 1，在进度计划上
成本绩效指数CPI：度量预算资源的成本效率的一种指标，表示挣值与实际成本之比。CPI= EV / AC。CPI ＞ 1，成本节约；＜ 1，成本超支；＝ 1，与计划成本持平
完工预算BAC：为将要执行的工作所建立的全部预算的总和。全部计划工作的价值，项目的成本基准
完工估算EAC：完成所有工作所需预期总成本，等于截止目前的实际成本加上完工尚需估算。与当前CPI一致，EAC＝BAC/CPI；剩余工作以计划效率完成，EAC＝AC + BAC -EV；原计划不再有效，EAC＝AC + 自上而下估算的ETC；CPI和SPI同时影响剩余工作，EAC＝AC + (EAC - EV) / (CPI * SPI)
完工尚需估算ETC：完成所有剩余项目工作的预计成本。偏差非典型ETC＝BAC - EV，EAC＝BAC - CV；偏差典型ETC＝(BAC - EV) / CPI，此时EAC＝BAC/CPI
完工尚需绩效指数TCPI：为实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。为按计划完成必须维持的效率TCPI＝(BAC - EV) / (BAC - AC)；为实现当前的完工估算EAC，必须维持的效率TCPI＝(BAC - EV) / (EAC - AC)。TCPI ＞ 1，很难完成；＝1，正好完成；＜ 1，很容易完成
9. 成本管理技术
控制成本过程的输入：项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产
控制成本过程的输出：工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
成本汇总、储备分析、历史关系、资金限制平衡、挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、项目管理软件
10. 虚活动
双代号网络图用虚箭线表示虚活动，虚活动既不消耗时间，也不消耗资源，仅表明一种工作顺序的先后依赖关系。虚活动箭头指向的工作的开始要依赖于前一个工作的完成。
在单代号网络图中，有多项开始活动时，应增设一项虚拟活动S；有多项结束活动时，应增设一项虚拟活动F，仅存在于网络图的开始和结束。
11. 投资回收期
项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。投资回收期分为静态投资回收期与动态投资回收期两种。
动态投资回收期：投资引起的现金流入净现值累计到与投资额相等所需要的时间，考虑了资金的时间价值（时间的货币价值，利率因素），一般不包括建设期。
静态投资回收期：投资引起的现金流入净现金累计到与投资额相等所需要的时间，不考虑资金的时间价值（时间的货币价值），一般包括建设期。
动态投资回收期＝（T - 1）+ 第（T - 1）年度的累计净现值的绝对值 / 第T年净现值，T是累计净现值首次出现正值的年头数。
动态投资收益率＝1 / 动态投资回收期
12. 净现值法的缺陷和纠偏方法
净现值法是一种动态评估法，它的缺陷主要是受人为因素的影响。现金流量是人为估计出来的，正确性依赖于评估人的经验；其次项目使用寿命，还有内部收益率或贴现率，许多数据都是基于对未来预测基础之上的，而预测的准确性又取决于预测者的经验、态度及对风险的偏好，即存在诸多人为因素，可能出现判断的失误。可以通过风险调整贴现率法、约当系数法来纠偏。
净现值分析：在贴现了所有的成本和收益之后，贴现后的收益与贴现后的成本之和就等于净现值。如果结果为正，则投资就是可行的；结果为负，则投资就不够好。具有最高净现值的方案就是最佳投资方案。净现值是未来现金流量的当前值，其中已经包含了时间因素（时间的货币价值），在对多个项目或方案做选择时，净现值最高的就是最好的
现值指数法：某一投资方案未来现金流入的现值同其现金流出的现值之比。具体就是把某投资项目投产后的现金流量，按照预定的投资报酬率折算成该项目开始建设的当年，以确定折现后现金流入和现金流出的数值，然后相除。
现值指数是个相对指标，反映投资效率，而净现值指标是绝对指标，反映投资效益。净现值法和现值指数法虽然考虑了货币的时间价值，但没有揭示方案自身可以达到的具体报酬率是多少。
投资回收期：通过项目的净收益来回收总投资所需的时间。用来识别可以尽快盈利的项目，缺乏强调获利的大小。回收期法简单直观，缺点是不能体现钱的时间价值，也不能表现项目在计算期后的获利趋势。既不能表现回收期后项目的获利情况，主要用来测定方案的流动性而非盈利性。
内含报酬率：支出与收入现值达到相等时的折现率。即项目净现值等于0时的折现率。内含报酬率是根据方案的现金流量计算，是方案本身的投资报酬率。如果两个方案是互斥的，那么应根据净现值法来决定取舍；如果两个方案是独立的，则应采用现值指数或内含报酬率作为决策指标。
13. 投资回报率
通过投资而应返回的价值，企业从一项投资性商业活动的投资中得到的经济回报。它涵盖了企业的获利目标。利润和投入经营所必备的财产相关，因为管理人员必须通过投资和现有财产获得利润。
其计算公式为：投资回报率＝年利润或年均利润/投资总额 × 100%（企业可以通过降低销售成本提高利润率；提高资产利用效率来提高投资回报率）
投资回报率的优点是计算简单，缺点是没有考虑资金时间价值因素，不能正确反映建设期长短及投资方式不同和回收额的有无等条件对项目的影响，分子、分母计算口径的可比性比较差，无法直接利用净现金流量信息－只有投资利润率指标大于或等于无风险投资利润率的投资项目才具有财务可行性。
投资回报率往往具有时效性，因为回报通常是基于某些特定年份的。
ROI＝年平均利润总额/总投资额＝（收入－成本）/ 成本＝（累计收益现值－累计成本现值）/ 累计成本现值＝累计净现值 / 累计成本现值
年平均投资回收率＝全生存期的投资回报率/年限
14. 成本控制的主要工作内容
对造成成本基准变更的因素施加影响
确保变更请求获得同意
当变更发生时，管理这些实际的变更
保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金
监督成本执行，找出与成本基准的偏差
准确记录所有的与成本基准的偏差
防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中
就审定的变更，通知项目干系人
采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内