一个工程人的5年职业回顾（三）

13年9月新开的项目和上一个项目基本都是一样的，进场之后土建做完交给安装单位，安装埋完地管交给土建，土建做完地坪（如果地坪要分二次做，第二次等安装完成之后做）交给安装，安装完成土建开始做电缆沟排水沟竖向，交叉作业比较多，所以进度计划很重要，节点要按时完成，现场协调的工作量也很多，安装进场之后有很多吊车在施工会堵住路，所以每天哪个时间段要走那条路都要提前协调好。新项目有两套装置，我当时是做其中的一套，要自己根据业主要求的进度节点安排生产计划，根据生产计划报材料计划，甲供材料就是一部分套板和螺栓，要根据生产计划把不同单体的材料到场时间报甲方，乙供的套板，螺杆也要把时间都列出来，根据计划组织木工、钢筋工，砼工、泥工、架子工、土方进行生产，事后总结有一些事情还不是做的很好。几个班组的合同单价、工作范围没有考虑好，木工班组套板是按照个数，还是安装吨位，螺栓按长度还是按吨位没有讲清楚，钢模板，压缩机模板价格怎么算，由于场地很大，模板、钢筋、架子工材料的水平运输距离是超过多少米就由项目部运，运输车辆由谁出，砼浇筑定的单价是否包括二次结构、养护，成品保护、梁头的砖胎膜，垫层是按方量算还是按面积算，泥工单价按建筑面积还是每道工序定，土方开挖运输距离多少之内，抽水谁抽等等我们其实都可以定的更细。

这个项目的业主也是我们公司第一次接触，很多制度、流程也有一个适应的过程，有设计部、工程部、成本部、现场设计代表都是平行的，和我们都是单线联系，我们的预算是在公司，所以现场也有很多的签证没有及时的办。

我们项目部也是一个临时组建的项目，人员也是从几个项目过来，各个项目也有一些差异，大家在一起也有一个磨合的过程，项目的内部还是缺少协调，大家都各做各的，缺少一个总体协调安排、定方案的人，在一些岗位职责上划分也不清楚，材料员的权利过大，班组报材料直接越过施工员可以报到材料，最后项目结束浪费了很多的模板、方木等等材料，项目结束材料费、人工费比正常情况都是超支的。本来我师傅作为项目经理，我当徒弟的应该尊重大家的差异，团结大家，让大家齐心协力把项目做好，当时还是年轻气盛，不懂得让步，在这方面做的不好。

15年4月项目完工之后就辞职了，有几方面的原因，最重要的一方面还是离家太远，太漂泊了。也有待遇、饮食等方面的原因。

刚刚毕业能进大企业还是要进大企业，他们何以提供一个好的平台，有很多的牛人，以前做过很多大项目，有完善的制度，做事规范，项目多，只要自己努力，可以学的很全面，而且在自己感兴趣方向也会很精通，可以给你犯错误的机会，不用担心事情解决不了，再难的事最终会也会有人解决。

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