更宽历史维度下看中国企业全球化

外资企业要向中国的环境看齐，要本土化；中国企业要向全球的环境看齐，要国际化

文 | 赵钧陶

有关爱立信与中国的关系最早可以追溯至1892年。 在1894年，2000部爱立信电话机远渡重洋运抵上海，爱立信自此开启了服务于中国通信业的悠久历程。 上世纪70年代末80年代初，爱立信向中国市场提供了第一台计算机存储程序控制的电话交换局，这个局当时开设在北京。 1987年，中国开始搞移动通信网络，第一代移动通信系统也是爱立信带进中国的，当时部署在两个省，分别是河北和广东。 1987年底，广东商用了第一个现代移动通信网络，这也是中国进入移动通信时代的起点。 正是这段历史，使爱立信成为最早一批进入中国的外资企业，在中国40余年来，爱立信陪伴中国度过了1G、2G、3G、4G，如今又要共同迎来5G时代，其间并非一帆风顺，但始终相伴左右。
近两年来，中美科技产业之间的冲突一直处于变化之中，对全球的商业体系和科技产业都产生了不小的影响，对爱立信来说，波及也在所难免。 但如果把历史放宽到更广的维度，我们可以发现，在进入中国40年的光阴中，这样或那样的挑战并非爱立信遇到的第一次，中国也不是爱立信唯一遇到困难的市场。
所以，不应放大短期的非商业因素，长期来看，企业能不能成功实现“全球化”，最终取决于核心竞争力。

管制是常态

对于爱立信这样一家业务发展已经极大全球化的商业公司来说，我们的核心准绳是要始终清楚，我们的核心价值观是什么？ 爱立信的核心价值观是服务于客户，把最好的产品带给客户。 也就是这些年经常提到的一句话： Technology For Good，技术至善。 就是要秉承这个价值观，用这个核心理念来指导，在实际的操作过程中致力于双赢乃至多赢的结果。
这么多年来，不管我们经历了什么困难，不管外界出现了多么不利的条件，我们都能克服，能坚持下来，可能最主要的就是始终如一地坚持核心价值观。
爱立信所处的信息通信行业，有自己的特点。 首先，这个行业是极度全球化的，技术标准全球统一。 其次，这个产业又是受管制的。 受管制的原因很简单，一来，通信行业赖以发展的频谱资源是有限的，如何使这个有限的资源在全社会得到最好的分配，在恰当的地方服务最多的用户，这是需要管制当局去考虑和规划的，每个国家的基础通信市场情况不同，但无论是完全开放的竞争，还是有限垄断的竞争，从资源角度来说，都是受管制与规划的。 二来，通信产业服务于亿万消费者，他们的利益也是需要保护的，谁保护？ 政府需要通过一定的管制措施来保护消费者的权益。
也就是说，对于通信行业来说，无论在哪个国家，管制是常态，管制是基础。
我们对下一阶段的中国市场怎么看？ 如果放宽历史维度，你可以发现，爱立信是中国改革开放的支持者和受益者，也是参与者和建设者。 近年来，中国政府强调中国的改革开放政策不会改变，这对于包括爱立信在内的所有在中国的外资企业来说，都是一个极大的鼓舞。
今年6月6日，工业和信息化部向包括广电在内的四大运营商颁发了5G商用牌照。 明年，全球的一些主要国家都将率先迈入5G时代。 爱立信为5G准备了很多年，特别也为中国市场准备了多年。
我们为中国市场准备了什么？ 它包括很多方面，从本地化生产供应，到本地化研发，以及交付团队等。 要做到这些，你需要准备一个比较强大的本地化研发团队和交付团队。
当然，这样的本地化能力，其实是建立在全球能力之上的。 要在产品侧做到这样的准备，首先需要在推动5G全球标准上做出成绩和贡献，爱立信作为全球主要的电信设备商之一，是5G全球标准制定的核心参与者之一。
另外，爱立信还有一个基础战略，我们在所有的5G先行国家都是重要的参与者，所以，目前全球市场上主流的运营商几乎都与爱立信有合作关系，几乎没有一个核心市场，没有爱立信的身影，几乎没有一个市场的主流运营商，没有选择爱立信。 这是爱立信在其他国家和市场建立长期信任纽带的基础，在中国，我们也希望继续成为中国电信运营商可信任的长期合作伙伴。

什么在变？什么不变？

改变确实正在发生。 市场在变化，技术也在变化，对于企业来说，内部和外部环境也在变化。
爱立信是一家上百年的企业，今年143岁了，从1876年成立，经历了多次大浪淘沙，多次改变。 在通信行业，可以说唯有爱立信是自始至今参与了移动通信发展的全过程。 这个市场上的另一个老大哥，发明了大哥大的摩托罗拉移动现在已经不见了，但爱立信还在。
我们很珍惜这长达143年的风雨历程，我们在亲历历史，也在创造移动通信的历史。
从市场和技术变化的维度来看，我们过去所做的从第一代到第四代通信标准，主要是为消费者服务的，但第五代通信时代（5G）的使命已经改变了——不仅要增强普通消费者的体验，还要为更广大的社会经济产业服务。 这种改变的深度是我们此前所没有经历过的。
从市场竞争角度来说，这个市场的参与者也一直在更新迭代，前几代移动通信时代，我们的竞争对手几乎都是北电、摩托罗拉、西门子、阿尔卡特这样的欧美企业，现在，主要是华为、中兴。
结合上面提到的各种改变，143岁的爱立信也在脱胎换骨，快速迭代，调整策略，更新血液。
去年和前年，爱立信大量变更了研发人员的结构，出去几千人，也进来几千人，进来的比出去的要多，我们需要不断更新调整人才结构以满足对未来的新兴技术、对长远竞争力的要求。
在中国，人才结构的调整也一直在进行中。 重心是5G、AI、人工智能、大数据分析和垂直行业的结合。
这是一个快速变化的时代，什么都可能随时改变，但有一个不能变。 爱立信的创始人Lars Mugnus Erickson提出的理念不能变，那就是“communication for all。 为了每个人都能享有通信、享受到连接的权利”。 这个理念不能变，这也是支撑爱立信走到143岁，长期深耕同一个产业的根本原因。 当然，这很不容易。

中外科技公司相互借鉴什么？

外资企业要向中国的环境看齐，要本土化。 中国的企业要向全球的环境看齐，要国际化。
爱立信是一家百年企业，来自瑞典。 瑞典和中国相比是一个小国。 正因为如此，爱立信从一开始就致力于业务全球化。 华为和中兴，成长于巨大的中国市场，这会带来很多的不一样。 爱立信和华为、中兴同台竞技，和与摩托罗拉、阿尔卡特等基因更加相同的公司竞争，完全是不一样的，这需要适应。
这就好比，你从西边来，我从东边来，互相慢慢磨合，我向你学一些东西，你也向我学一些东西。
我个人认为，以华为为代表的中国科技公司，学习精神特别强。 一个公司能够在三四十年间成长起来而且如此之快，学习基因一定是非常非常强大的。 这一点，是值得很多跨国公司去学习的。
中国科技公司还有一些值得跨国公司去学习的，比如快速的反应能力。 当然，这也取决于你的公司架构重整和决策流程，以及领袖型人物在公司里的影响力。 有些东西是学得来的，有些则是学不来的。 但快速反应能力，我觉得是一个特别重要的、特别应该去学习的点。
我们行业所处的市场，是一个快速发展的市场，要求相应的快速决策能力，中国的科技公司是在一个新兴市场成长起来的公司，天然带有这个基因，爱立信是从成熟市场成长的范例。 许多在成熟市场做得好的跨国公司，未必在新兴市场做得好，这也是我为什么强调我们尤其需要向中国的科技公司学习快速反应能力的原因。
当然，爱立信这些年在市场的推动下，其实有了很大的进步，如果没有这些进步的话，我们的命运将和摩托罗拉一样。
从中国的科技公司角度来说，它们有强大的学习基因，其中的优秀企业今天已经十分强大。 欧美的一些跨国公司，很多母国市场并不大，其成长从一开始就必须根植于全球市场，所以在全球市场的风险管控、运营效率、供应链规划及管理等方面积累了丰富经验，值得中国科技公司学习。
前些年，中国的有关部门专门邀请爱立信为央企传授海外市场风险管控和海外公司治理的经验，这是对于跨国公司也是对爱立信的认可。 当时，中国企业正在尝试走出去，这些年来，中国公司在这些方面取得了不小的进步。
外资跨国公司还可以提供的一个经验，就是平衡全球市场的能力。 爱立信在全球180多个市场都有业务，很多单个市场都比瑞典本土市场要大得多，来自不同的市场需求也多得多，包括中国、美国、日本和其他地方，爱立信的年营收，只有3％－5％来自瑞典本土，95％以上都来自海外，从1900年开始，就是这样的比例了。 要平衡好这些海外市场，需要强大的经验积累、长期的客户信任和全球运筹能力，没有一个市场的客户要求是轻松的。
中国公司走出去是整体事件，是大趋势，上述问题不只是某一家科技企业所面临的挑战。 广而言之，中国企业应该向跨国公司学习跨国经营的理念，大部分的中国企业要走出去，是需要补课的。 我们也不应放大短期的非商业因素，长期来看，中国企业能不能成功实现“全球化”，还是取决于它们的核心竞争力。

（作者为爱立信中国总裁。本文由《财经》记者谢丽容采访整理，实习生杨赛对此文亦有贡献；编辑：马克）

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