2015年还剩最后10天，你今年目标完成得怎么样？

编者按：转眼间，2015年已然滑向年底，小伙伴们年初制定的计划都完成得怎么样了？如果你现在的感觉是有些不安和焦躁，那今年的计划很可能和你过去的很多年一样又要泡汤啦！今天给大家推送一篇关于管理者如何在一年之始进行自我反思的文章，计划不如变化，改变永远不会太迟！

文/弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）

圣加仑大学教授、欧洲管理思想家

许多组织过去一年过得都和曾经计划的大相径庭——有的比计划过得糟，有的比计划过得好。但有一件事是确定的：2015年仍然会过得与既定计划及预算规划不同，而且接下来若干年都可能如此。因此，有些人就以为深谋远虑、计划、开发战略或敲定目标这些都没有意义了。这是一种很危险的观点，会导致盲目地即兴发挥。

问题关键不在于今天的人们是否仍然可以做计划，而是在于尽管面对动荡，仍然可以识别出较合适的方向。最重要的是，你必须问问自己，为了改变和改善既定情境，你必须做些什么？那么，有效的管理者在一年之始应该做些什么呢？

先自我反思

不考虑任何规划问题，在年初，有效率的高管会做几件具体的事情。他们会用一点时间来进行自我反思，问自己下面这些问题：“我的目标是什么？我取得了什么成绩？我哪里做得失败了？为什么失败？我哪方面做得比较好？哪里做得不够好？我在哪里做了可怜的妥协，为什么？我在什么地方错失了机遇？我忽略了什么？任务的优先顺序是什么，它们原本的顺序又是什么？”有些人以给自己写信的方式来做这种回顾。

重要的在于你要把这些事情写下来。仅让一年在内心溜过是不够的，它会迅速地在你眼皮底下消失，不可能留下持久的印象，你无法从中学到任何东西。同样重要的是，你要努力客观、诚实地面对自己。当然这并不容易，但是我们可以努力去做。

再确定关键任务

展望未来比回顾过往更加重要。最关键的是要问以下问题：“未来一年我最关键的任务是什么？哪些事是我必须做成功的——或者说是不能失败的？”关于这一点的几个说明：

第一，你仅仅知道自己是首席财务官、销售经理、首席总监、住院主管或物流协调员，这远远不够。这些无非是合同中的职位描述，说明不了什么。除此之外，领导意味着要制定出那些特别策划或工作任务，那些被认为是对下一阶段成功至关重要的东西。

第二，不论你服务的组织是什么类型，管理范围有多小，作为管理者，你经常有两件最重要的任务：人员和财务。所有其他关键任务都取决于职位的类型、你所供职的组织的类型以及你个人的位置。因此，都不易于概括描述，只在特殊情境下才能确定。只有人和钱，无论是对商业企业还是对非营利组织，抑或是对医院或政府机构，都具有普适的重要性。

第三，那些负责公司经济效益的人，换句话说，管理着营业部门或是利润中心的人，必须要考虑好怎样计算成果。仅仅取得利润是不够的，评估一项业务有6个关键维度关乎成败：市场地位、创新绩效、生产力、对适合群体的吸引力、偿债能力以及利润要求。

第四，仅仅专注于几点。第一次尝试时，你可能会想出一个包括8项、10项甚至12项关键任务的清单。这个清单的内容太多了。专注对于效能和成功是必不可少的。要设定优先顺序，在这方面，没有常规的公式或评级体系，唯一的办法就是要仔细思考你的责任范围、所在的部门或者公司的本质到底是什么。确定优先顺序的决策要承担风险，也很困难，好的企业家和管理者不会逃避这些责任。

正如彼得·德鲁克所言：有效管理者首先关注重中之重的事情。有效的高管每年制定一个关键任务，然后一心一意地追求完成它。这些任务最终经过多次考虑，变成两个、三个或四个关键任务。不管最终的结果是什么，数量只能是几个。

第五，思考以下几个问题很关键：“要成功，我必须要做什么？”而不是“我喜欢做什么？”或者“其他人想让我做什么？”人们并未能完全意识到这一点：必须要努力掌握客观情况、必须要客观地设定任务集。“对我来讲什么是重要的？”这种问题无关痛痒，取而代之的是，你应该问“既定情境下，什么对我最重要？”

不要退缩到自己的主观感觉、评价和期望中，你是站在一个客观给定的企业背景之下，需要做的事情很可能不符合自己的期望，但事情还是要做的——为了它近在手边的利益。这恰恰是领导的另一个特征，也是用来辨识真正领导者的一种态度。这就是所说的履行职责和无私所需要的担当——可能有点老套，但很重要。

第六，不要误会：虽然我提倡“做好手头的事情”，但并不推荐“奴隶”般地做事。你要为组织贡献自己的最佳才力，但在一年之初设定关键任务不该打乱工作与生活的平衡。

组织反馈为什么重要

真正有效率的人不会就此停止思辨。他们还会更进一步关注成果预期，会问自己：“我做了会发生什么？结局会怎样？现状会怎样发展、变化？”这是他们准备好所需先决条件的一步，以便在稍后的时间里能接收到反馈。最重要的组织原则是反馈，组织中的反馈必须是有意识地带来的。

自觉地、有意识地引起反馈，必须要先创造能引起反馈的先决条件。步骤很简单：首先，确定关键任务；其次，确定相关的预期，尤其要先写下预期的成果。经过一段时间让事实显现，然后必须进行评估，并将这些事实与之前的预期进行对比。请注意，不是所有的信息都是反馈，只有那些与之前定义为预期的内容相关的信息才是反馈。

这一方法使用起来非常简单，它有以下几个重要作用：

其一，只有用这种方法，才能在最早的时间点发现偏差，而这又是实施控制和调节措施的基础。并不是每个公司都有这样的系统。到目前为止，这个基础原则几乎没有对任何管理者或团队的工作产生哪怕一点点影响，尤其是在白领员工中，几乎没有它存在的影子。还应该指出的是，控制系统只是参照可量化的因素提供反馈；而你也需要反馈那些不可量化的东西。

其二，只有通过反馈，你才能理解复杂系统的行为。哪些组织在过去一年中，变得更加简单，或者让他们面临的问题更简单了？我相信不超过5%。你可能会抱怨、谴责或贬低全球化、数字化和网络化，无论怎样，这就是我们生活的世界。在一个简单系统中，你无需特殊关注系统反馈，而在复杂系统中，就必须要有意识地找出反馈。我并不是说每个管理者都要成为复杂系统专家，但是每个公司都需要有人具备这个能力。

其三，只有利用自己所长，才能取得成功。我常常发现，很少有几个高管能迅速、确定无疑地回答出他们的长项是什么。你喜欢做的事和你能做得好的事之间可能没有多少联系，但是你做得容易的事和你能做得好的事之间，却绝对有联系。一个人不喜欢做的事和做不好的事之间的联系也比较密切。

在“做得轻松”和“做得好”的关系上，甚至还存在着一个相当邪恶的问题。你往往不会注意到你觉得容易的事情，你会忽视它们——因为你觉得太容易做到了。而当你忽略了它，也就不会利用它了。这给很多人都带来了悲剧性的后果：人们没有利用他们真正的优势，因为根本就没有注意到自己的优势所在。

譬如爱因斯坦并不是最热爱数学和物理，他的心向往着其他迥然不同的事物——音乐，尤其是小提琴。或许，爱因斯坦可以放弃诺贝尔奖，花费多年时间去成为一个小提琴家。他每天都充满激情地练习，但是什么成就都不会有，他甚至都不够资格成为一个三流省级乐团的乐手。他的热情与他的实力根本不相对应。但数学对他来讲就容易多了——以至于他都没有注意到它。

清晰确切地定义你的关键任务，并写下与之相关的期望和预期的结果，然后将它们与现实做比较，这一方法是发现优势的理想方法。在做回顾时应该问的问题不仅仅是“我取得了什么成果？”而是首先应该问“做什么对我来讲比较容易？哪些方面我做起来比较困难？哪些成就我比较容易做到？我真正需要努力和奋斗的方向在哪里？”

任何一个人，只要能系统地应用这一方法，让这些问题在脑子里停留一段时间，就能确切地知道他们的优势在哪里，这样他们就会明确行动方向——不管它是什么，总之是朝向他们的长处去的。这样做的结果是：首先，你会成功；其次，这成功来得几乎不费气力。一生中还有比这更好的事吗？

（全文刊登于《中欧商业评论》2015年4月号，未经授权谢绝转载）