莉莉丝王信文：微创新远远不够，极致差异化才能跳脱生存竞赛
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王信文在研习社分享了他做莉莉丝三年以来的创业心得。他说，“创新”、“探索”，都极难用高压的方式去执行，如果想把“创新”与“效率”这一对天生矛盾体比较好地结合，只有一种情况——把你的团队控制得足够小。
2013年3月，王信文从腾讯离职，创办了莉莉丝游戏，并获得IDG资本天使投资。
本文由混沌研习社（微信公众号：dfscx2014）授权转载。研习社是一所线上商学院，致力为创业公司培养具有互联网思维和全球化视野的创新人才。
分享人｜王信文（莉莉丝游戏 创始人 & CEO）
没有运气，只有概率
为什么要理性思考？
因为创业者希望通过理性思考，寻找到可以指导实践的确定性结论。
经常有人说，你们的运气非常好，赶上了智能手机的爆发。我会说，不是我们运气好，是我们在智能手机爆发之前，就预见了爆发，我们才决定做手机游戏。
但是如果有人说，你们的运气非常好，招到了很强的团队，这确实就是运气。这里面有不可控的成分。但是有些事情是做之前就想清楚的，不能称之为“运气”。
比如雷军做手机之前，他发现这个手机行业的毛利巨高无比，他要把毛利降到跟电视机一样，这个不能叫运气，因为他在做之前就想清楚了。
要么差异化，要么不做
想清楚了创业成功的概率之后，我们进入下一个话题，差异化。坦白讲，我们做游戏很快取得了成功之后，自己也不知道为什么。
2013年有次去美国，我发现他们做游戏的都很轻松，而且收入也很高，我就特别崩溃，因为我们面临的都是全球统一游戏市场，为什么我们就那么苦呢？后来我才发现，中国的创业者特别喜欢做跟别人几乎一样的事情。美国人不一样，他们非常不屑跟别人做完全一样的东西，整个社会也鼓励差异化。
我们除了做得很辛苦之外，还导致一个很不好的结果：很难产生高额的利润。因为产品层面没有高壁垒，充分竞争的行业很难赚钱。想要把企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是获取垄断利润。什么叫垄断？非常极致的差异化，差异化到别人没法抄你。
《从0到1》这本书里面讲到了 Google 的例子。Google占据了 70% 的市场份额。经常会看到朋友圈分享很多Google的方法论，包括做产品的方法，人员管理的理念，包括公司的企业文化等等。
但是我想说的是，这些方法很多都是学不来的。因为这是一家占据垄断地位的公司，他只要不犯大错，想怎么玩都可以。企业文化并不是Google能够获取垄断利润的原因。
现代企业的竞争，要么靠差异化，要么靠成本。为什么差异化这么重要？因为产品不可取代，就可以获得很高的留存率，同时也可以大幅降低新用户的获取成本。
精益创业极难学会
创业就是探索未知的商业模式，而不是执行已知的商业模式。精益创业的思想，向用户交付“最小可行性模型”，简称 MVP，并且获取反馈和改进意见。
我经常举的一个例子是 DropBox，这个公司在做MVP的时候，并没有把产品做出来，取而代之做了一个视频给用户看，给投资人看。然后问他们，这是不是你需要的产品？很多人的回答是需要的，他们才做了最后的产品。
今天我们都用云盘传输工具，但是 DropBox 比这些东西都早。
过去一年我们也在努力实践精益创业的方法，发现其中有两个最大的困难：
第一，项目负责人不愿意早点见用户，始终过不了自己心里那个槛：
如果我的产品再加一个特性，再加一个功能，用户就会更喜欢我的产品，所以一再推迟产品的发布时间。
现在我们会给每个产品定一个必须要上线的MVP时间，如果你产品的第一个版本不能让你感到羞愧，一定是发布得太晚了。
最近我们刚砍掉了一个项目，我们在做一个游戏原型开发的时候，花了一年多的时间才最终见到用户。但是上线之后，很多基础的想法并没有得到验证。
如果我们提前大半年去测试的话，就可以发现、修正那些错误，可惜我们上线太晚了，错过了市场时机。这是非常惨痛的教训。
第二，很难找到合适的 MVP。
Steve Blank 在斯坦福教授《精益创业》这门课时举了一个例子，他收到学生的一封邮件：他们准备做一个创业项目——用无人机航拍每片农田具体的信息，了解灌溉或者天气情况，就可以把无人机卖给管理着很多农田的农民。
Steve Blank：想法不错，你们要怎么开始你们的 MVP 呢？
学生：用最简单的零件组装无人机原型。
Steve Blank：这门课你不及格。
MVP 最核心的是要验证其中不确定的部分，对这个产品来说，最不确定的是用户的需求：通过各种途径把农田灌溉的信息拍摄下来，问农民愿不愿意花 5 美元买数据，这才是他们要做的产品的 MVP。而不是因为最终产品形态是无人机，所以我就要做一个简化 版的无人机出来。
MVP要验证客户的需求，而不是最终产品形态的缩小版。精益创业是执行的方法论，不要用精益创业来代替战略思考。因为再快的试错，也比不上“想明白”来得更快。如果在错误的方向上一直精益创业，也是没用的。
制度设计远胜微观管理
今天讲的是怎样让企业快速成长，制度设计是里面非常重要的因素，也容易被创业者忽略。
什么叫制度设计呢？
通过规则，把设计者和执行者的最大利益统一起来。
Facebook 用非常短的时间就成为了移动广告领域的王者，远远领先于 Google 和任何其他对手。我要讲的就是 Facebook 在广告上一个非常精巧的设计。
大家在国内浏览网页的时候经常发现，有各种各样诱导性的广告骗你去点击，为什么会这样？因为对于广告主来说，最重要的事情就是要提升广告的投放效率，也就是点击率。
结果是什么？网页真正有效的点击区域做得足够小，其他所有区域都变成了广告。反正最后领导是看数据的，转化率提高就行，也不会管这个转化最终效果怎么样，用户是不是被骗进来的。这就会形成一个极为糟糕的循环。
而 Facebook 在推出自己广告系统的时候，做了一个很重要的设计——在广告评分系统里面加入了一个“相关性指数”。
什么叫相关性指数？用户在 Facebook 平台上可以跟广告互动。比如把广告关掉，或者在广告下面评价、分享等，互动会严重影响到广告的评分。而评分会直接跟广告的点击、转化率这些数字沉在一起，最终决定这个广告能不能见到用户。
比如我给一个下载的出价是 5 美金，希望每个用户从点击最终转化到下载游戏。Facebook 的做法，把这 5 美金的价格乘以点击率乘以转化率来竞价。
除此之外，Facebook通过算法，给广告做了一个评分，如果用户给广告点了一个赞，你的广告评分就会增加，如果用户打了一个叉，广告评分会大幅降低。
做了这样一件事情之后，骗用户的广告在 Facebook 上投放不进去了。只要用户举报/揭发，你的广告几乎没有任何机会展示给用户。反之，如果广告与产品的契合度非常高，你获取用户的成本就会降低。
文化也可以作为竞争力
前段时间在朋友圈有篇转得很火的文章，史玉柱的“狼和兔子”理论，他说公司会出现两种角色，一种是狼，一种是兔子，兔子不做事，但是关系处得很好。狼就是通常大家认识的这种狼性。史玉柱的管理理念是，把兔窝变成狼窝。
《创新公司》这本书里则提到了Pixar的文化：想在公司内部释放创意，要求降低控制，承受风险，相信我们的同事，为他们清除障碍，高度警惕“恐惧”的出现。
两种差异很明显的公司，什么样的文化才是对的？
我先跟大家分享一个过去我们在探索企业文化过程中发现的结论：“创新”与“效率”是天生矛盾的。
经常有老板会问，为什么别人家的产品做得那么好？执行者会反问说，为什么你只给我这么短的时间？
如果我们整个团队 30 个人，不眠不休了两个月做出来一个产品，项目负责人告诉大家说，不好意思，模型错了，这次探索是失败的，但是我们学到了很多东西。这个其实很难说服大家的。我们发现“创新”、“探索”，极难用高压的方式执行下去。
想让“创新”与“效率”比较好地结合，只有一种情况，就是把你的团队控制得足够小。为什么？因为团队足够小的时候，团队每个人都可以参与决策，并且理解决策。
如果我们要做创新产品，在公司内部就要想办法去鼓励创新，消除不安全感，让人员相对稳定，给大家相对比较好的福利，同时，最好让团队（特别是核心创意团队）始终维持在一个比较小的规模。
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