做到三点，避免隔层管理出现问题

取经行动697/1001（17.8.21）

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管理方向正确的企业，高层应该做战略的事，中层应该做管理的事，基层应该做执行的事。

很多企业，基层在下面议论说这个事不能搞，倒是基层在思考战略问题；中层去做了基层的执行；高层呢，在做中层的管理。

乱套了，有木有呢？

早上听《逻辑思维》罗胖精选中《刘润5分钟商学院》，他聊到了总监和经理他们从“管人”的角度中的一条：信息传递的方式，截然不同。

高层传递给中层的信息，中层理解接受能力较强，大概80%；中层把信息传递给基层可能就剩60%或40%啦！

有木有呢？

接下来，刘润从 抓大放小管细来逐一阐述了，如何避免隔层管理出现的问题。

（题外话：每天学到的知识点，当属于自己专注的领域或感兴趣，要更深入的细挖下去，理论联系实际，让这个知识成为自己工作或生活中可以实践的部分，为己所用。）

作为总监（经理的经理）和经理，从管理的角度来看，有什么不同？

第一、抓大

大事——就是“例外的、非常规事件。”

举例：超出人员编制的人数的招聘，就是例外，需要申请。

超出预算制的费用就是例外，就是大事。

管理流程化，就是确定管理上什么“不算”例外。

比如，报销流程确定，宴请客户，最高级别的员工买单、报销。这个报销流程，可以一定程度防止内部腐败。如果特殊情况，最高级别的员工无法买单，就是例外，需要申请。

高层需要有明辨大小事的能力，并有可以预测小事是否会演变成大事敏感性先知先觉的能力！

第二、放小

放小，就是授权。授权不是一句“这件事交给你”就完了。那不叫授权，那叫授责。

放小，要搞清楚什么算“小”？

所有财务预算内，管理流程里，都是小事。

对于小事，经理要懂得让主管决策。怎么做？

可以试着“不直接回答下级的问题”。

当下级有问题时，你可以让他自己提方案。点评方案，而不是回答问题。如果直接回答问题，你觉得你再给建议，他觉得你在下命令。长此以往，这个“小”就放不下去了。

理解了“小”，还得会放，最重要是“放”的方式，是从审批制，变成备案制。你的下属要做一些“不算例外”，但是重要的决策，你可以请他把具体的做法备案。备案的意义就是通知你，如果发现有什么问题，就严格按照制度来查处。

一个领导者要想真正抓好那些事关全局的大事，就必须放弃那些鸡毛蒜皮的小事，也就是“抓大必须放小，放小是为了抓大”。

第三、管细

就是一套严格的监督制度。要有一套行之有效的手段、周到完善的制度和洞察全局的能力。

“没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。明智的管理者会利用监督这把利剑，促使员工既有紧迫感，又满怀热情的投入到工作中去。”

这就是为什么军队里有宪兵，党派内有纪委，政府中有检查院。

小结：

“抓大放小”就是：不算例外的决策，备案；算是例外的决策，报批。

从经理到总监，最大的不同，就是你不直接管理一线员工了，所以，必须从“兄弟们，跟我上”式的“单层管理”，过渡到“隔层管理。”

每个人都是个CEO，要像管理公司一样管理自己.

“抓大放小”要专一，个人管理要注重放在“要事第一”上。把时间精力放在自己目标相关的事情上来，和目标无关的闲杂事等都可以靠边站。

比如个人管理，每天读书20分钟，必须守住，如果一件事情你今天不做，明天也会找借口不做，二天，三天.....直到最后不了了之。“管细”就要对每天、每周给自己订立的目标，有跟踪、有反馈。

企业高层无为、中层有所为、基层无所不为，企业才能大有所为。