张远兮老师-新旧动能转换之企业商业模式创新与重构落地方案

面对新旧动能转换的大浪潮，传统企业们面临的，不是要不要做新旧动能转换的选择题，而是必须要做的一道必选题，因为企业转换新旧动能，进行创新和变革，实现自我革命式的发展，还会有很大生机。而如果不做，企业则前途缥缈，这只是时间的问题，简单地说，就是企业到底是等死还是大刀阔斧的锐意前行的选择。否则，连“早死早超生”都没机会了，只能是“晚死难投胎”。毕竟诺基亚、达芙妮的案例还血淋淋的摆在面前。

那么，企业自身应该如何落地新旧动能转换呢？

张远兮老师认为，需要企业对自我的商业模式进行创新式重构，可以通过大众创业万众创新、“互联网＋”等创造出新业态、新模式来自我革命；

重构新的商业模式，构建多层级盈利模式

通过新旧企业商业模式的比较我们会发现，传统企业的商业模式比较单一，属于粗放式的商业模式，有的企业甚至没有科学的商业模式，而很多新的企业的商业模式是复式立体的，是多层级，甚至，有很多企业我们都看不到它商业模式的全貌，换句话讲，很多人不知道他们在玩什么，滴滴和快滴疯狂烧钱补贴能赚回来吗？小米到底是一家手机公司还是杂货公司还是金融公司？京东这么多年不盈利为什么还有源源不断的投资进入？

张远兮老师通过滴滴来做一个简单的剖析，粗浅而简单的理解一下滴滴的复式立体，多层级的商业模式：

第一层：

单一模式：

开始之初，滴滴只是用在出租车打车领域，也没有明确的商业模式，

后来有了初步用户，滴滴开始疯狂烧钱，抢占出租市场，商业模式比较单一

第二层：

行业延伸：

占领市场后，滴滴开始从出租车延伸专车-快车-顺风车-豪华车-公交车-自驾车-代驾-单车，甚至还有敬老出租，

这个阶段是滴滴在出行行业内的横向延伸，涵盖了用户出行的大部分市场，除去电瓶车，三轮车、摩托车无法涵盖之外，就剩下铁路交通了，当然，也不排除未来滴滴会开通地铁，高铁，甚至是飞机，以前用滴滴打车，以后可能会用滴滴打飞机~

这个阶段是行业占领

第三层：产业延伸

滴滴不满足于出行领域，后续推出来滴滴车险-滴滴二手车-滴滴加油，这个时候，滴滴已经从出行领域延伸到金融领域、能源和二手车领域，天知道未来滴滴还会把触角伸到哪个领域

这个阶段是产业延伸

第四层：资本与生态系统的延伸

滴滴有了市场有了钱之后，开始进行对外投资，投资领域涵盖国内外的出行领域，外卖领域（饿了么），金融领域等等，而投资的企业企业，会在大数据层面形成一个生态圈，通过滴滴构建的用户生态圈。

在这个阶段，滴滴已经不是一个纯粹的出行公司了。

而从商业模式落地到盈利模式上，滴滴也不是单一的盈利模式，而是多层盈利来源，其中包括车费盈利，保险费盈利，二手车交易盈利，资金池、投资盈利和大数据盈利等等。

通过对滴滴的简单剖析，我们可以看到，滴滴的商业模式是立体的，盈利模式也是多层级的，这是传统单一且粗放的商业模式无法比拟的。

张远兮老师指出，新旧动能转换过程中，企业则需要打破原有的商业模式，创新重构企业的新模式，才会在市场上有持久的竞争力，比如当年手机巨无霸诺基亚，以诺基亚当年的地位，如果你说把诺基亚拉下马，别人会像看傻子一样看着你，而短短几年时间，诺基亚基本上销声匿迹。这和诺基亚的商业模式有很大关系，诺基亚的盈利来源以手机销售为主，相对比较单一，而与之对应的苹果手机，除了手机盈利，还有app盈利，还有电信分润盈利，还有其他等等，比如360，杀毒软件免费，但是还有手机、插线板、搜索、等等等一系列盈利来源，这相当于一个拿着大刀的人PK一个拿着大刀、手枪和火炮的人，结果已经注定。

所以企业应该重构新的商业模式，设计构建多层级的盈利模式，以保持长久的竞争力。

具体落地可以从以下几个方面着手：

1．客户价值实现

2．开放的战略平台

3．可以整合的内外资源

4．自我循环的生态系统

5．有效的竞争力群组

6．持续、多元的盈利能力

张远兮

新动能时代的赢利模式设计

1．多元化的赢利模式

2．基础业务收入模式

3．增值业务收入模式

4．衍生业务收入模式

5．其他业务盈利模式

张远兮

通过创新与重构新的商业模式，构建多层级盈利模式，企业找到新的动能，才能更好的实现新旧动能转换。

最后，张远兮老师为广大企业梳理出新旧动能转换课程落地，希望能帮到大家！

张远兮