×××S 2012 仪表 -- 关键绩效指标

×××S 2012 仪表 -- 关键绩效指标

开车的过程就是驾驶不断收集收集信息以作出正确决策的过程，为了能够让驾驶清楚地理解数值所代表的意义，因此开车时所需要的所有数字，包括速度、里程数、邮箱状况等都被浓缩在驾驶仪表中。在企业报表中，主管们也通常没有太多的时间阅读报表明细，对他们来说，可能也不一定会记得数字绝对大小所代表的意义，因此运用仪表（Gauge）可以用来显示数值的绝对大小外，同时也可以直觉的显示数值合理的范围区间，以作为警示（过高过低）之用，因此，仪表主要是用来监控数据的变化，我们通称具备管理意义的监控数据为“关键绩效指标”。

 

关键绩效指标

关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）已经变成企业郎朗上口的流行用语，KPI也是最常被人误解的管理术语之一，很多人人为KPI就只是一堆管理所需的数字，因此在绩效管理的需求访谈中往往提出大量的数据需求，但是以严格的定义来说，那充其量只是一般的量值（Measure）而已。真正的关键绩效指标必须能够肩负管理上的意义，让管理者以及被管理者能够清楚界定和衡量其目标的执行成效，并借此来衡量运营的绩效与反映出企业的关键成功因素。

 

关键绩效指标与传统多维度分析中的量值差异究竟在哪里？举例来说，有个学生期末考试考了80分，究竟这个学生考得算是好还是不好呢？要光用80分来评断学生考试成绩其实是有困难的，因为要看比较的“标准”为何。如果是拿全班平均分数65分来比较的话，这个学生可能是考得不错；如果是拿这个学生历史的平均分数75分应该也还算OK，但是如果拿全校前10名的平均分数98分来看的话，恐怕这个考试是差强人意的。

 

所以，我们可以看到单纯的分数只是一个量值，而量值要发生意义必须要通过“比较”，至于比较的基准选择不同，而实际值与比较值之间的达成率的结果也会有所不同。至于这个学生应该采用哪个比较基准，恐怕是没有标准答案的，唯一的答案会是来自“管理者（可能是学生的家长）”的管理哲学，如果它是采取自由主义教育精神的，它可能是采用全班平均来作为基准；如果家长希望孩子能成为全校精英，此时就可能会采取严苛甚至可能难以达成的全校前10名的平均分数来作为比较基础了。此时，目标值以及实际值之间会通过达成率来作为衡量的基准。

 

除了利用比较基础之外，要查看这个学生的成绩状况还有一个重要的关键，就是他的成绩是否持续进步中。此时，必须将学生这次的考试成绩与过往这个学生的成绩进行比较，以掌握这个学生的成绩是越来越进步还是越来越退步。在企业绩效管理中，我们常看到的是前期比较或是去年同期比较（Year-to-year，YTY）。

 

但是，不管是实际值与目标值的比较（达成率），或是实际值与历史值的比较（趋势成长率）都啊还会有另外一个问题衍生，那就是数值度量的本性。因为并非达成率是越高越好，因为有些数值是越高越好，像业绩、获利；但是却有些数字则是越低越好，如成本。因此，在进行数值比较的过程中，也必须同时考量数值度量的本性，才能正确评估该关键绩效指标所代表的意义。

 

最后，既然关键绩效指标是用来反映出企业的关键成功因素，那么必须要有人为达成这个关键绩效指标而付出努力，当绩效不如预期时，也必须要有人为此关键绩效指标负责。

 

关键绩效指标与一般量值最大的差异之处在于它加入了“比较”与“管理”的含义，但是在这层含义之中，“比较的基准”以及“管理的目的”都属于管理者主观的意识，也因此在不同的产业，不同的公司以及不同的管理者，都会根据其管理哲学制定出不同的关键绩效指标。

 

关键绩效指标是利用“比较”将单纯的数值赋予管理上的意义，因此，比较的目标值的设置也就会直接的影响受监控的员工行为。以刚才提到的学生成绩来说，如果比较目标值是上次考试自己的成绩，可能学生会把重心放在自己较弱的科目进行加强，如果目标值是全校前十名平均分数时，这个学生可能就要每夜挑灯夜战了。因此目标值该怎么设，就全靠管理层希望诱发什么样的员工行为。

 

良好的目标值设定可以利用“SMART”准则，也就是：

S=具体的（Specific）

M=可衡量的（Measurable）

A=可达到的（Achievable）

R=相关的（Related）

T=时限性的（Time bound）

 

S代表具体的，也就是指标要尽量定义具体，不能各说各话，也不能笼统模糊。很多的指标在不同部门间都可能会有不同的解读，因此指定指标时，需要取得各部门的共识，以及定义出明确的计算准则（定义、说明、公式的设定、数据或情报收集的方式等）。

 

M代表可衡量，也就是指标与目标值必须要尽量量化。如果是抽象观念，就要再进行拆解到最小的具体方面。

 

A代表可达到，即目标值在合理的状态下尽员工最大努力最终可以达成，如果目标值是绝无可能达成，若要员工一起“知其不可为而为之”恐怕是有违人性，此时应该要调整目标值，以避免设立无效目标。

 

R代表相关性，即指标是应该要与企业运营的成功因素有明确相关，同时可以带动预期的良性循环，以达到设定的企业远景。

 

T代表有时限性，即目标值应该会随时间变动，同时涵盖目标跨时间的趋势以及季节性周期。

 

目标的设定一经公告，就称为企业依据的准则，因此除非目标已经达到，或是外部环境、市场及相关因素改变时，目标值才能依照现状进行修正与微调。过度大幅度修改目标值不但会造成企业内部单位及人员的困扰，同时也无法有效地达到组织的要求，造成运营资源的分散与浪费。