万科建研袁海峰博士获“深圳市五一劳动奖章”｜万科人物志
万周按
“万科是一个做事情的地方”，3年前，27岁的博士袁海峰加入了万科，3年后，他获得“深圳市五一劳动奖章”。
他27岁在法国拿到博士学位，2014年加入万科，主持开展近20项技术攻关，参与4项国家、省市级科研项目，获得7项专利，在国际顶级刊物上发表论文1篇，编制了14项企业技术标准。他叫袁海峰，是万科建筑研究与工程采购中心工程师。
袁海峰的工作提高了工程质量，快装快建技术研发帮助工效提高了30%，干法施工材料技术的研发让装修工程每年可节约用水50%，通过推动预拌砂浆应用减少100多万吨现场搅拌，他主导的产学研合作项目能够减少每年8万多方天然河砂的耗费。
2017年4月28日，袁海峰被授予“深圳市五一劳动奖章”。
“万科是一个做事情的地方”
在大梅沙万科中心领结空间看到袁海峰（袁博）时，笔者以为他是一位新动力。显然，博士、顶级论文、科研大牛、工程师这些标签给了我先入为主的想象。实际上袁博相当年轻，身材标准，有问必答，但话不赘述，简单、直接、沉稳。
提前三个月在法国拿到博士学位后，袁博计划回国进入产业界工作，和一位来法国访问的湖南大学教授聊天时，对方提到万科有个建筑研究中心，在房地产行业非常前沿。这是他首次听到万科建筑研究中心（以下简称“建研”）。“当时我对房地产完全不了解，只知道万科是做房地产的”。袁博想起他有位师弟在徐州万科，这位师弟对万科和建研评价非常高，“他说万科是一个做事情的地方”。
面试时，袁博与时任建研副总经理时宇、时任建研总经理王蕴都充分沟通。经历了很多国企、研究机构的面试后，袁博首先感受到了不同的风格，“这么大一个企业，沟通起来说的都是非常实在的事情，把你的工作目标都说得非常明确，我觉得这很难得。我此前去一些国企的研发中心，他们说得非常空泛，具体要做什么说不清，风格也有点官僚。”
在相互了解的过程中，袁博发现万科建筑研究中心的涉猎非常广，除了结构设计、工程技术，还有专门负责植物、水环境以及建筑材料的团队。袁博也被告知，万科和高校、研究所不一样，不是做纯科研，不会把核心资源投入到基础技术的研究，而是关注怎么让已有的成熟技术真正应用到工程项目当中，把看似独立的东西有机整合到一起为万科所用。
“面试最终引起了我的兴趣。我也想把我学的东西、掌握的技能用在工业界，看到我的工作带来的变化。我学的是建筑材料，虽然材料五花八门，但如果仅专注在材料本身，其实还是比较封闭的，而在建研，材料会直接和各个业务部门产生关系，比如结构、设计、环境，很多时候我的研发成果可以直接给大家作为工具使用，这还是很有成就感的一个事情。”袁博最终选择加入万科。
▲2013年12月袁海峰与导师在博士论文答辩现场
“成长速度超乎想象”
“进入万科后最强烈的感受是什么？”笔者问。
“首先工作节奏非常快，成长速度非常快，快得超乎我的想像”。袁博原来只对自己的专业领域很懂，到建研后就参加各种会议，信息量非常大，万科大平台可以接触到非常多的供应商，又有很多一线工程师，这样获取各类信息的渠道就非常多。“只要你足够主动，就能迅速把自己充实起来，然后学习成长速度非常快”。
万科还有一个很大的特点就是信任年轻人。袁博作为新同事，刚进公司领导就安排其独立负责课题，“你可以找别的同事来帮忙，没有问题，但是这个事情最终的负责人是你”。在担当负责的过程中，领导会实时纠偏，帮助新人迅速掌握工作方法。
袁博负责的第一个大课题是瓷砖空鼓脱落问题，他要负责找出解决方案。“我有比较大的自由度，同时也获得了比较明确的工作方案和方法的指导：现象是什么，通过现象找原因，然后再找解决方案，找到解决方案以后再去论证，之后就可以在项目上落地进行推广。”
通过项目走访、考察，工程体系调研，与专业单位的技术交流，袁博不到半年就有了一个比较成型的解决方案，随后万科据此技术标准开展集采和施工。这一解决方案让空鼓脱落的发生率降低了80%以上。万科成为第一个制定相应标准做瓷砖粘贴剂集团采购，并大范围推广其科学工艺的房地产企业，推动了整个行业的进步，推动了国标的制定。
▲地面自动化找平技术实验现场 2016年10月
快节奏发生在每一个项目中。最近还有一个研发成果——内墙涂料品质提升，让袁博和合作团队觉得像“创造了一个奇迹”。
常规的内墙涂料在住宅已经应用超过十年，万科的用品比国标要高，但随着客户的需求提升，他们可能会在零售市场购买十倍于万科集采价格的涂料产品进行升级。要适应客户的需求变化，万科就要升级原有产品，但如果通过常规的技术路径简单升级，成本一定会大幅度增加。
“万科领先的地方在于，它会把很多问题综合在一起考虑。实际上我们的目标是既不让成本有明显的上升，又要有品质上的提升，就是真正地为客户省成本，不是为自己，不是噱头，而是实实在在以客户为中心。”
袁博介绍，内墙涂料品质提升采用了创新的开发方式，从常见的的两方合作模式升级为核心技术厂家、产品生厂商、开发商的三方合作。这次合作就是基于万科和陶氏化学的战略合作平台，虽然诸如陶氏化学这样的顶级企业有很多新技术，但是怎么转化为产品应用到项目里，还需要万科的技术实力和平台。
“一般来说，做这样一个颠覆性的产品，即便在有核心技术的情况之下把它变为可落地的产品，两年也算快了，但是我们半年就做完了。”袁博很是自豪，“今天下午我与合作方还在开会，大家都感觉创造了一个奇迹。”
奇迹怎么达成的？
袁博说，他们工作推进节奏非常快，立项后一周就把技术路线敲定了，马上排出一个标准计划以及冲刺计划。随后大家把工作进行非常明确的职责拆分，一个月就把样品做出来了，然后是调整和论证工作，这个论证不是仅实验室按部就班慢慢做，而是实验室和样板间模拟同步进行。这也是快的原因之一。
“公司文化就是就事论事，大家的目标都很明确，不会把有限的精力耗散在对最终目标没有帮助的事情上面。”袁博认为，内墙涂料品质提升目标很明确，就是客户觉得好不好用。最终的产品创造了远高于市面产品的耐污性，污水或者脚踢上去的脏痕，家里沾水的毛巾一擦就掉，而且擦多少次，墙面都不会粉（▲），同时在工效和成本上也取得了优化。
事件合伙式工作：“创新不是压出来的”
作为“深圳市五一劳动奖章”获得者，袁博在采访中多次提到团队，比如快装快建体系性技术团队在不到两年的时间之内把装配式内装做到了全国最顶尖的水平，颠覆了整个主体建造和内装的工法。快装快建体系不是技术点的堆砌，而是材料、工艺、工法、水电各个技术点的有机结合和交圈。这是团队合作的成果，用万科内部术语，是事件合伙的成果。
“建研其实有大量的事件合伙人，或者说几乎没有一个成果不是合伙的”。袁博他们在工作中打破了所谓组与组，部门与部门之间的隔阂，大家为了一个事情树立一个共同的目标，没有层级上的限制，只要对这个目标有帮助就可以去做。
“建研的工作内容其实非常灵活，也是非常多变的，如果不用合伙人这种方式来做的话，事情几乎是没有办法推进的。”袁博认为，在总部提出事件合伙人概念之前，大家已经在用这种方式工作了，形成了这种工作文化。比如快装快建至少涉及四五个部门，包括给排水、材料、工法、结构等，在这个项目上建研的另一位技术大拿陈曲波就是一个类似于产品经理的角色，来统筹这个事情，每个人在不同组别，但不是埋头各做各的，不会出现材料做好了跟结构配不上的问题，而是保持了非常频繁的沟通。
▲国内第一座UHPC（超高性能混凝土）人行桥施工现场
事件谁都可以发现和发起，产品经理谁都可以担当。
有时候是发现了问题，比如一线提出了问题需要解决方案，这个问题和哪个组的相关性最高，这个专业口的负责人就会成为所谓的产品经理或者事件合伙人的负责人。
有些事件来源于工作中大家形成的共识，那就汇报、立项，这一过程中通常会自然出现一个主导，自然而然地形成这个事件合伙人的产品经理。
有些是大家在工作中会接触到大量的新技术，有些是前瞻性的，但这个概念和另外一个概念结合可能会爆发出意想不到的创新。“比如我在材料研发过程中去收集资料、跟合作方交流，获取到了一个新的东西，我就跟其他同事沟通探讨，可能就会碰撞出火花，解决了某个之前没有搞定问题。没有事件合伙人的文化，我很多的成果是出不来的。”
袁博非常喜欢建研车间的一个标语：“大胆假设、小心求证”。
“首先我是一个积极主动的人，有强烈的自我驱动力。但另一方面，万科的文化环境实际上鼓励你站出来挑大梁做事情,不会限制你创新，节奏又很快，它会迅速地让你看到工作带来的变化，形成一个正反馈，这样你就会更加积极主动地推进工作。”
“事件合伙人也是一样，不是分派给你这个任务，而是主人翁的态度和精神，充分的前期沟通，大家认同了这个事情再去做，自然就是一个比较积极主动的氛围。我认为建研工作文化是一定要这样的，创新不是压出来的。”
