零售商接过“拼团”大旗：扩充品类、替代促销，阶段产物还是常态布局？
转自公号《第三只眼看零售》
作者：张思瑶
纯粹的社区团购品牌何时能够盈利？拼团参与者们大多难以回答。但当它成为传统零售商的渠道补充时，却收获了用户活跃度提升、新增品类低成本试水、代替DM传统促销手段等正向反馈，逐渐吸引多家全国连锁品牌及区域零售企业试水。
将时间线拉回到2018年底，苏宁小店、物美超市等零售企业开始涉足拼团业务。当时的零售商超大多抱以战略性防御态度，即避免社区团购创业品牌壮大后，其社区流量遭受侵蚀。
但截至当下，类似于北京超市发、合肥生鲜传奇、巨野佳和、巢湖安德利、长沙新佳宜等区域零售企业均有开设拼团业务。而一些暂未落地拼团业务的零售商亦表示，正在筹备。
一年时间不到，社区拼团几乎从一个创业赛道，成为零售商进行渠道补充的标准配置。而关于拼团业务能否盈利、它能为零售商带来什么、究竟具有哪些特质的零售企业更适合切入拼团业务等问题，既是当下零售商关注的重点，也恰好能够从一些早期试水者那里，寻求答案。
《第三只眼看零售》多方采访后发现，传统零售商对待社区拼团的态度具有明显的阶段性特征，相应也具有不同的业态定位及商品配置：
当社区拼团品牌获得资本和流量时，一些零售商试图通过业务拓展留住消费者，而关于该项业务能否长久发展，彼时还不是他们的关注重点。这使得一些价格敏感度较高的商品成为其拼团平台的主要品类。
随着社区拼团大肆收割低线城市消费者时，就出现了试图将其作为业态创新的传统零售商，其中也不乏创立新品牌，作为战略方向布局的区域企业。例如壹度便利将旗下拼购平台定义为“区域化美团”，并认为拼团商品不是推动冲动购买，而是满足消费者的真实需求。
而就当下来看，大多数零售企业倾向于将社区拼团视作渠道补充，作为品类扩充、代替传统促销、增强消费者粘性及活性的“插件”。比如说生鲜传奇、超市发、华冠超市等区域零售企业便是采用上述逻辑运营社区拼团，但多数业内人士不看好单纯做拼团，或纯粹拼团的创业企业。
“现在进入拼团业务时机正好，那些创业型社区拼团替我们教育了消费者，而我们在当地拥有的门店基础及品牌背书，又从一定程度上提升了顾客的信任感。”北京某便利店品牌高管说。
但对于零售企业来说，未来如果要将社区拼团作为常规业务运营，核心竞争力还是会回到供应链及商品层面，即保证商品毛利率、货源稳定性以及新品汰换率。同时找到拼团渠道和门店渠道的差异化定位，并给予针对性发展。
初涉拼团
从战略防御到目的性布局
零售商注意到社区拼团的试水可能，源于各大拼团平台在资本市场上获得关注，据亿邦动力网不完全统计，截至2019年5月，全国社区拼团企业总数超过1000家，近半年来融资总额超过45亿元。同时，依赖于熟人社交的拼团机制，也让零售商看到了社区流量的机会点。
其拼团模式大体上分为两类，一种是招募团长，由他们通过社交关系组建微信社区，在维护顾客关系的同时推广宣传商品，吸引消费者下单后由平台集中采购，再以当日达或次日达形式配送至团长手中，最后进入消费者自提或团长配送环节。另一种则是以门店为依托，通过社群运营引导消费者下单拼团，随后到店自提。在减少终端配送成本的同时，带动门店来客数上涨与关联购买。
两种模式的核心差异点在于是否吸引消费者到店，即社区拼团要不要与实体门店紧密结合？这一问题的答案正随着零售商态度变化而变化，选择“不要”的企业占比也在逐步降低。
在试水初期，也就是2018年底至2019年初的阶段内，零售企业的防御心态更为明显。拼多多崛起与诸多拼团平台迅速抢占消费者，让不少零售商担心一旦拼团成为主流购物渠道，那么业态缺失是否会影响客流量及顾客体验。
“不管用户选择哪个渠道购物，物美都有能力去服务，不至于社区团购壮大后，物美的流量被侵蚀。”多点合伙人刘桂海曾对媒体表示。
在此背景下，苏宁小店、永辉超市、百果园等零售品牌均开始运营社区拼团业务。他们大多是从水果等生鲜品类切入，依托原有供应链基础运作。例如永辉超市曾在2018年12月14日至2019年1月10日期间主推车厘子单品试水社区团购，设定两人即可成团，但对团长具有临近永辉超市等基本要求。百果园旗下社区拼团品牌一米鲜生活也以三线城市试点，以水果为主要品类。
从商品选择来看，零售商超在社区拼团上起步大多是从单品生鲜爆款入手，其运营形式也与纯粹的拼团平台大同小异。他们往往选择具有网红属性的单品运营，例如褚橙、库尔勒梨、阿克苏苹果等。
其中商超品牌依托于原有供应链基础运作，前期投入主要在团长环节，因而被业界看作是“轻模式运营”。而便利店品牌则采用“拼团预售制”，对接产品供应商，从一定程度上降低库存滞销等风险。
一位连锁便利店拼团业务负责人回忆称，“我们一直想在门店内引入生鲜品类，但由于缺少专业化的生鲜运营团队，同时没有成体系的标准化生鲜供应链和运营逻辑，此前尝试效果均为达到总部预期。但后来借助拼团模式打造爆款生鲜单品后，一次只做一个单品来降低难度，目前来看效果很好。”
而随着拼团赛道发生诸多变化，例如头部品牌你我您爆出资金链紧张、邻邻壹陷入关城疑云等事件，使得拼团参与者对其盈利模式产生质疑。而一些试水拼团业务的零售商超则开始明确目的，既“拼团业务应该与门店结合，作为品类扩张、实现顾客引流等补充渠道存在”。
轻模式运作为主流
营销补充VS线上主体
当下，试水社区拼团的区域零售商数量在迅速增长，关于拼团业务的战略决策则更趋细化。例如实体零售商要把拼团业务当作带动整体业绩提升的救命稻草，还是有益补充；究竟是交由原有部门经营，还是成立新部门；拼团业务与门店体系的协同、共享、系统对接等环节需要进行到何种程度，都是从业者需要解答的问题。其中答案，则关系到拼团业务的最终走向。
零售企业发力社区拼团的核心优势在于成本优化，包括仓储物流系统、商品采购资源、流量导入等费用构成，都有零售商超此前积淀做基础，使得拼团前期投入较小。同时，不少连锁化便利店品牌搭建的仓储物流配送基地，受到门店数量影响，运力尚未饱和。加入社区拼团后，相当于在摊薄供应链成本的前提下，近乎“零成本”支持新业务。
而每期拼团商品让利，大多处在零售商可控范围之内。例如绿城超市表示约等于一期DM商品投入；壹度便利表示价格均可操作，在让利消费者的同时保证盈利；而类似于济宁爱客多、巨野佳和这样试水较早的区域零售企业，如今可在社区拼团业务上收获3小时20万流水的业绩表现。
这使得具备品牌背书、门店基础以及供应链支持的零售商超能够突破创业型拼团平台难以盈利的痛点。但关于拼团业务的最终走向，大体上划分为两大阵营，何方胜出未有定论。
一方认为，社区拼团应该成为营销手段，对于实体店引流具有一定效果。例如绿城超市董事长田建忠认为，社区拼团对其实验门店一期拼团能获得70%左右的新客群。为此，线上拼团应属于实体店营销手段，相当于做了几个DM商品，前期不挣钱，目的是拉取部分客流。随后通过拼团活动，把门店微信群做活，发挥微信群的低成本精准营销功能，逐步取消DM档期，配合“周末大集”活动，做好线上引流和实体店营销。
持类似观点的零售商超大多将其作为补充业务运营，也并未成立专项团队。这样操作的优势在于，减少了总部人力成本，也从一定程度上降低了新旧部门间的磨合难度。只要企业一把手将拼团业务作为重点工程推进，基本上可以做到协同发展。但问题在于，一旦订单量上涨，原有团队能否兼顾新旧业务，并从定位上予以区分，便是问题所在。
另一方则认为，缺少资本背书及互联网基因的传统零售商超，恰好能够借助拼团业务促成线上发展。由于拼团业务具有社交裂变、价格敏感等特性，在平台运营初期相当于自带流量。而聚焦于单品的运营逻辑、到店自提等机制，则有助于零售企业突破线上线下一体化过程中的库存同步、终端履约等难点。
而这些零售企业则在拼团业务上投入更多成本，希望获得长久发展。例如壹度便利旗下平台壹度易购及壹度拼拼在保证常规商品品质感的同时，其团队每月会选择一个国家采购其特色商品，并设置韩国、泰国等特卖专场。借此上线的一些高价值单品便成为引导消费者提升客单价的优质商品，比如说拼团定价598元的DW手表、698元的法国Briston腕表、299元的泰国乳胶枕等。
他们认为应该放弃“比价者”，以免当平台方停止补贴后，其前期累计的所谓用户量，将毫无复购率和忠诚度可言。而社区拼团的未来，或将成为区域化电商平台。
“比如说辐射周边300公里，从而为消费者提供本地化、高性价比商品及服务的次日送达服务。若运营顺利，平台方也可在其他区域设置模式相同、但相对独立的新平台。”壹度便利相关负责人说。
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