十分钟读完《精益创业》
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本文是《十分钟》栏目的第 18 篇。
由 姚逸凡Roger 同学推荐。
《精益创业》
作者：埃里克 · 莱斯（Eric Ries）
出版社：中信出版社
ISBN：978-750-8622-019
版次：2012 年 8 月
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作者简介
埃里克 · 莱斯（Eric Ries）1979 年出生，硅谷企业家和作家，因开创精益创业运动而知名它是一种新型商业战略，用来指导创业公司尽可能最大效率地整合资源。也是科技企业家圈子里的知名博客作家。
推荐语
许多新型企业失败的原因是老的管理方式无法胜任在极不确定的环境中对企业的管理，一些的创业者和投资者选择了跟着感觉走，这浪费了人们的各种资源（时间、精力、抱负），创业也无法成功。
创业虽处于混乱的创造性的不确定的环境中，仍需要一套适合的管理理论，避免浪费，创业的目标即找到可规模化（Scalable）、可重复（Repeatable）、有利可图（Profitable）的商业模式，而新的管理理论人需要使创业者能够使用最少的资源以达到这个目的。
《精益创业》阐述了“精益”的含义，这是《创业者手册》中不曾着重解释，但是对创业者很重要的概念。简而言之就是杜绝一切浪费。凡是与找到 SRP 商业模式无关或者拖慢认知速度的行为都是浪费，精益就是杜绝浪费。
摘要
精益创业的理论包括三项核心原则：
创业企业需要通过各种“实验”验证商业模式的各个假设；
所有流程都应以加速“开发－测量－认知”反馈循环为宗旨；
使用可执行、可使用、可审查的创新衡量指标。
创业者需要验证的两个最重要的假设是：
价值假设；
增长假设。
总结成一句话：
不要直接问客户想要什么，要从他们的行为中挖掘他们的需求。
一、“精益创业”的愿景
以“学习”（经证实的认知 Validated Learning）作为评估创新企业业务进展的标准（生产力）；通过科学方法的“实验”验证商业模式的各种假设；避免资源的浪费。
创业活动是一系列活动的组合，创业者的挑战是平衡这所有的活动：
运营 —— 经营（引擎运转）吸纳新客户／服务已有客户；
产品 —— 优化（调整引擎）改善产品、营销和运营方式；
战略 —— 转型（方向盘） 调整商业模式要素；
-
愿景 —— 道路和方向（地图）。
新创企业／机构／产品／创新的再定义
新创企业：
有人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。
机构：
机构不等于僵化和官僚化的机构，新创企业需要发现适合自己的组织构架和工作流程。
产品（广义）：
包含把普通人转变为顾客所有价值主张（Value Propositon）；顾客在和企业的互动中体验到的任何事与物，都应该被认定为公司的产品。
创新（广义）：
新创企业可以运用各种各样的创新，崭新的科学发现，新技术或已有的新用途，发展新的业务模式，释放潜在价值，抑或仅仅把产品或服务带到新市场，或带给以往服务力度不高的顾客。创新是企业战略成功的核心。
“学习”是创业企业真正的生产力。创业企业的本质是以找到 SRP 的商业模式为目标的学习型组织。创业企业要回答的问题是：
什么为顾客创造了价值（Value propsition）？
认知并回答这个问题，有系统有步骤地找到要开发的“正确的产品和服务（The Right Thing）”，就是创业企业创造价值的方式。任何与回答这个问题无关的努力、争吵都是浪费。创业企业必须预见到浪费，并有系统的排除浪费。
创业是一项实证的科学研究，“实验”是检验商业模式假设的唯一标准。
科学实验：
以理论为基础，用实证法进行验证。
创业企业：
以愿景为指引，实验的目标是为了建立一项围绕愿景的 SRP 业务。
可以用最小可行产品 MVP 进行实验，而不是市场调研和小组座谈。这样一来：
可以观察真实的顾客行为，而不是对假设性问题的回答；
可以在真实的情境中了解客户的需求，比如对价格的敏感性；
可以发现一些意料之外的顾客行为。
二、精益创业的方法
将 “开发（MVP）—— 测量（创新核算）—— 认知（快速优化／转型）” 的反馈循环的耗时缩减到最短
阐述假设
诚实地阐述假设，说明有实证测试的必要，画出第一版商业模式图。
除非亲自观察，你无法确定自己是否真正了解商业问题中的任何部分，想当然和依靠别人的汇报都是不能被接受的。向顾客销售产品是非常复杂的事情。
数据当然有说服力，但是人亦是重要的衡量指标。最终端的顾客才是会呼吸会思考，做出购买决定的个体，他们的行为可以衡量，并会发生改变。所有成功的销售模式，都要依靠把个体从整体组织中分离出来。
例如：
作为一家教育机构，验证价值假设的两个标准是孩子有兴趣，愿意来上课，家长被满足需求，放心放手。
通过最小化可行产品（MVP）测试假设
MVP 存在的意义：
以最快的方式，最少的精力完成反馈循环；
MVP 的复杂程度：
可以从极简单的“冒烟测试”到一个存在 Bug 缺失功能的早期产品原型。大多数创造者都高估了 MVP 需要具备的功能，当遇到拿不准的情形，就化繁为简吧。
MVP 案例
视频式最小化可行产品：
Dropbox 绕过技术障碍关视频。
VIP 式最小化可行产品：
公司全体人员只服务有限的几个客户，直到无暇再接纳新顾客时，才开始向自动化方面投入，每次 MVP 的迭代得以让他们挤出更多一点时间再多服务一些顾客。
产品开发团队始终把真正创造价值的功能识别出来并将其优化提升，而不是想着发明一些将来才可能用得上的东西。
个人化服务 MVP 不是产品，而是一种学习认知活动，即使最初的 MVP 让公司盈利，也不意味着原来的商业模式有效，也许一次转型会带来重大增长。
质量是由顾客定义的
顾客不在意开发某项功能花了多少时间，他们只在意这种功能是否满足他们的需求。
“低质量”的 MVP 可以帮助开发高质量的服务。当客户认为该 MVP 是低质量的时候，正是我们了解客户在意的是什么样的品质的机遇，低质量不代表有缺陷，工成慢或扰乱认知过程的缺陷不能存在。
MVP 使用中的风险
专利保护的法律风险；
对竞争对手的恐惧：
唯一的取胜之道就是比任何人学得更快，反馈速度更快。
品牌风险：
用不同的品牌名称发布最小化可行产品 —— 使用副牌。
坏消息对士气的影响：
需要重新实验的决心，无论 MVP 的测试结果如何，都不放弃希望，成功的创业者既不会一看到麻烦就退避三舍，也不会一条道走到黑。他们兼有坚持不懈和灵活应变的特质。
MVP 只是第一步（开发），我们需要用创新核算来衡量我们是否取得了进展，战略（商业模式）有何种瑕疵，然后决定是否调整商业模式中的关键要素，即转型，用另一种不同方式实现的愿景。
创新核算的三个阶段
在开发 MVP之前，可使用营销材料进行“冒烟实验”，测试客户是否有兴趣试用产品。
确定基准线
将完整的原型产品，通过真实的渠道销售给真实的顾客，商业模式如大多数假设建立基准线指标；或开发几种不同的MVP，每次分别针对一个假设获取反馈。MVP 让新创正业在增长模式假设上填入第一串真实的基础数据注册和试用率，转化率，LTV 等。先选最冒险的假设来测试才有意义。
调整引擎
好的设计是能改变顾客行为的设计。每次产品开发，营销或其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。（好组织架构，工作流程，公司文化，是能改变认知行为的设计）
转型还是坚持
无法推动驱动因素，说明已经到转型时刻，需要调整商业模式。当公司停滞不前时，就需要改变方向。
必须转型的时刻：
既无法增长又不至于垮台的两难境地。如不转型，则会虚耗员工和其他利益相关群体的资源和信任。
转型：
一种有条理的特殊改变，用以测试商业模式的新假设。是精益创业的核心，如果战略有错，那么就调转方向盘。
创新核算的工具
漏斗式衡量指标：
从顾客注册，登录，试用，重复使用到购买的行为，尽管用户总数增长，漏斗衡量指标可能并没有改善。
同期群分析（Cohort Analysis）：
记录分别接触产品的每组顾客的表现，每个同期群代表一张独立的产品成绩报告。手握同期群数据可以促使创业者更诚恳地与有顾客交流，为什么产品的优化让客户无动于衷？
对比测试：
在同一时间向顾客提供不同版本的产品，常常结局让人意想不到，许多我们重视的功能改进，对顾客行为毫无用处。
它有助于团队更细致地理解顾客想要什么不要什么。对比测试产生的疑问激发团队的求知欲，可以让大家讨论更好的实验。
精益看板（Dashboard）：
对生产量的控制
用户故事(User Story)：
从用户的观点描述产品的功能特性，帮助工程师在产品开发过程中关注顾客的认知；
用户故事按四种开发阶段归类：
尚在产品列表中；还在开发；完成；已验证。
看板只允许一定数量的用户故事存在在每一个阶段中如果验证失效，相关功能从产品中删除。
对衡量指标的要求：
有明确的因果关系
可执行：
衡量指标必须能指明行动的方向，使人们更好的在行动中学习。
警惕虚荣指数，它对准了人性的弱点，因而造成内讧和混乱。每当数字上升，人们就会认为是由自己的工作而产生的；当数字下降，却认为是别人的错。总客户数也许一直增长，但增长模式说不定已遇到客户用尽的状况。
可使用：
把报告做得人人都能理解。
把复杂的顾客行为转化为以人为本的报告。同期群报告应写明：在这段时间由使用产品的顾客中，有多少人表现出了我们期望的各种行为；
使更多人方便地获得产品报告。每天生成排版精良简单易读的报告。当人们需要证据支持自己的观点时，可以打印出来带去开会。
可审查：
确保数据量时是可信的；
争论的失意方会质疑数据的重复性，记住人也是衡量指标，和客户交谈，在真实的顾客中抽查数据。
跑道
衡量创业跑道长短的不是烧钱率（以现金除以每个月烧钱的数额）。创业者在资金短缺时会以两种方式加长跑道；融资或减少开支。如果降低成本导致反馈循环减慢，那么它达到的效果只是让企业慢点关门而已。
真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业模式的机会还有几次。
加长跑道的方法：
加速每次转型，以较小的成本或时间里，完成用户数量的位证实的认知。
转型的障碍
虚荣指数：
让团队无法认知到转型的必要性。没有清晰的前提假设，所以也不能经历完整的失败，未经失败很难产生改变的冲动。恐惧承认失败会引发士气挫败。
建立“转型”还是“坚持”的常规会议
产品开发团队提供产品优化报告，以及结果与预期的比较。业务开发团队提供与现有客户和潜在客户交谈的详细记录并引入外部咨询顾问的意见
转型列表（对应商业模式的各个要素）
放大转型（Value Proposition）：
多业务转变为聚焦单一业务。
缩小转型（Value Proposition）：
单一业务拓展到多业务。
客户细分市场转型（Customer Segment）；
客户需求转型（Value Proposition）：
发现顾客关心的是其他问题
平台转型：
从应用产品转为平台产品，一般先销售“模范应用产品”
商业机构转型：
高利润低产量（复杂系统）模式／低利润高产量（规模运营）模式
价值获取转型（Revenue）；
增长引擎转型（Customer Relationship）；
渠道转型（Channel）；
技术转型（Key Activity）。
三、精益创业的技巧和基础设施
小批量：
保持速度与灵活。
小批量可以最小化浪费，最大的好处是可以早早发现问题。
大批量的死亡螺旋：
对个人有效率不等于组织学习有效率，大批量能够促进个体技能发展，更容易让个体负起责任，让专才不受干扰地工作，理论上至少可以。而事实上大批量方式会造成不断返工，形成更多干扰；
大批量方式会让人们倾向于延长工作时间，交出“完美”的产品，以免返工，直到批量无限增长，考虑到知识工作（Knowledge Work）没有实体制造的限制，最终一个批量的工作会升级成一项“赌上公司身家”的新版产品，因为离上一次产品发布时间已经太久了，此时经理人会更加拖延发布，因为害怕为产品的失效负责。
不要推动，要拉动
制造业的精益生产中，准时生产方式（Just In Time）的目标是流程中的每一步骤拉动对前一步的需要，在整个供应链上实现小批量，甚至单件流，确保把生产量调整到顾客需求的水平。
例如：
一位顾客来到 4s 店修保险杠，4s 店调用库存保险杠1件，通知区域仓库补 1 件，工厂生产 1 件，保证供应链库存最小化。
但在精益创业中，顾客通常不知道他们需要什么，因此产品开发的流程是以进行实验的需要来拉动的，从而设计和制造合适的 MVP。
小批量生产的基础设施：
为了支持小批量的工作方式，常常需要重新设计现有的工作流程，比如精益看板就是很好的工具。
增长引擎：创业是增长的游戏
新创企业用来实现可持续增长的机制，排除所有能造成顾客量剧增，但无长期影响行动，比如公关噱头；
可持续增长的核心：
新顾客是由以往顾客的行动带来的。
口碑相传：
果粉 —— 生推。
产品使用带来的衍生效应：
奢侈品、时尚用品的流行；病毒式产品可使用会造成周围人对其的认识，人人有脸书。
有资金来源的广告：
广告费由边际利润支付。
重复购买。
增长引擎的转速
增长引擎的创新核算，可以衡量自己是否向着产品/市场契合靠拢，当企业找到了 PMF， 会迎来快速的增长。
但是这并不意味着一旦达到PMF,就不需要再转型了。每架引擎都依靠特定的一群顾客以及他们的相关习惯、偏好、广告渠道和相互之间的关系，到了某一时点，这些顾客群会被充分利用，比如早期市场放缓。根据行业不同，这个过程由长有短。
早期市场增长放缓，MVP 只提供早期使用者需要的功能，但是向主流顾客过度，还需要大量额外工作进行产品优化和战略转型。这种早期市场增长放缓，可能在几个月或几年后才会发生（系统延迟），令我们难以适时开始新一轮的转型。
有些公司看到虚荣指标仍在增长便以为自己仍在进步中，而又可能他们对产品的优化并未改变顾客的行为，所有的增长全部其实来自于一个已经开动的增长引擎，一旦增长放缓，就会爆发危机。
增长引擎理论为企业提供一套针对增长假设的创新核算指标
使企业明确工作优先级（识别瓶颈，抓主要矛盾）公司随时都可以把精力用在寻找到客户，更好地服务已有顾客，提高产品质量，压低成本之类的工作上，对确定优先顺序的争论会消耗相当多的时间。
新创企业不会饿死，而会饱死。总有无处让产品变得更好的想法，但创新企业必须关注能产生经证实的认知的重大实验，增长引擎的理论框架帮助他们把注意力集中在紧要的衡量指标上。
黏着式增长引擎
增长速度取决于“复合率”=增长率－损耗率
病毒式增长引擎：
顾客不必刻意充当布道者，使用行为本身就带动增长，或者直接加入销售团队（直销）。
病毒系数：
每个注册用户带来多少使用产品的新顾客。
病毒系数 < 1：不可持续循环。100 注册 —— 10 注册 —— 1 注册<结束>。
病毒系数 > 1：几何级数增长。
付费式增长引擎：
生命周期价值 Life Time Value = 生命周期内消费额 - 边际成本
边际利润= LTV - 每客户取得成本
要提高增长率，要么提高 LTV，要么降低获得新顾客的成本。每取得成本很大程度上受行业竞争的影响，每家公司最终倾向于将大部分边际利润花费在获得新客户上，因此要想获得增长，需要具备与众不同的能力，发掘新客户市场，并将其货币化。比如说，低龄学生是口语机构的市场，阅读机构将这部分客户转化为阅读客户。
新创企业成长的烦恼
如何面对未知利益，未知计划成本的事项作出决策？规模化要求管理流程和系统，但新创企业必须避免过度架构。
老板根据主观判断决策，走中庸路线会导致人人倾向于争取极端立场，没时间停下工作将工作流程标准化成设计培训课程，或者花了太多时间。
“五个为什么”
“五个为什么”与小批量结合，可提供“自适应组织”的基础架构，既不会造成过度开发或过度投资，也能快速响应出现的问题。
“自适应组织”是新创企业的内置速度调配器，帮助团队找到最佳的工作节奏，同时获得规模和质量。一旦工作节奏推进过快就会暴露很多问题，自适应流程迫使你放慢速度，设法解决那些正在浪费时间的问题，当这些防御性努力收效之时，你自然会再次加速。
“五个为什么”的操作方法
探究问题的根本原因。每个看似是技术问题的问题，其根本原因都是人为失误或错误，人为失误的根本原因都是培训和管理问题。
如果能找到问题的根源，那么问题已经解决了 80%。
问题的根源常常被表面现象所掩盖，而通过“五个为什么”可以让我从问题的暴露点溯洄而上，一直找到究竟是谁的问题，以及是什么问题。
按比例投入：
按问题的五个等级，不停地向每一级按比例投入解决方案。当症状较轻时，投入少些，当症状较重时，则要多投入，除非遇到重大问题，不作大笔投入。
“五个为什么”与认知速度
不仅帮助企业解决具体执行中的问题，也与学习认知的速度紧密相连。无论遇到什么失效，技术故障也好，无法达成业绩也罢，亦成始料未及的顾客行为改变，都应使用“五个为什么”的方法进行详查。
但是沮丧的员工没有不断问为什么，而是开始互相指责，这完全与“五个为什么”的初衷相反。“五个为什么”的目标是帮我们看到事情的客观真相，认识到一些国有问题并不是因为人们无能，而是由糟糕的系统流程引起的，从而做出补救措施。
所有受影响的人都要出席，发现诊断出问题者、尝试修复问题的人员、相关决策者等等。出席的最高级别的人应该反复强调，如果发生错误，我们每一个人都应感到羞愧。
对第一次错误要容忍。不允许同样的错误发生两次。先获得领导者的支持和全体团队成员的支持。
要从小问题入手，从具体的症状入手，影响面太大的问题会给“五个为什么”的学习过程施加太大的压力，问题要尽可能小，小能确保每次开会能务实地解决问题。
每次会议开始一定要花时间解释一下这个流程的目的和进行方式。应该控制会议时间，并且在提出问题的五个层次中，选取相对简单的改进方式。当团队成员熟悉这个方法之后可以再延伸到重大问题上去。委派一位“五个为什么”负责人，承担“护场员”的职责
“五个为什么”表面卡奈是关于技术问题和防止错误发生，但是随着团队成员排除了表面上的浪费，他们对如何一起工作产生了新的理解，它揭示的信息让团队成员形成统一的理解和视角，把他们聚拢在一起，而不是任由问题让我们疏离。
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作者有一定影响力；
能在美国亚马逊上买到 Kindle 版的书；
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2
在缩写图书内容的时候，不应该掺杂个人的看法 —— 个人的读后感，可以放在最后，单独写个 200-300 字的推荐语。
3
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