三里屯门店不雅视频事件一年之后，优衣库过得并不如意
柳井正几年之前提出了“2020计划”：到2020年成为服装界第一，在全球的销售额达到500亿美元。但迅销集团去年的年收入只为138亿美元，要完成2020年的计划可能性并不大。这个计划虽听起来像鼓舞士气的说辞，但柳井正也在一步步靠近它。
他采取的一个必不可少的措施便是冲出日益饱和的日本市场，到别国开店。近五年来，优衣库海外门店的数量增长了5倍，从136家变成798家。当然，这个数字还在增长。 但进入2016财年，它的日子并不如意。集团的营业利润和净利润开始大幅下滑。相比去年，这两个指标在前三季度跌幅分别达到了23%和45.2%。7月份，它下调了盈利目标。这是它2016财年内的第三次下调。 在前两年，优衣库在大本营日本两次上调价格，但今年4月份又宣布调回原价。柳井正在当时认为，产品质量和附加值的提升能减少涨价的副作用。但他现在认为此举的错误的。“消费者并不认同提价新品所展现出来的价值。”他在接受日本媒体采访时说。 在中国市场，它尚能从失败中汲取教训，攻城拔寨，可是在欧美市场折腾10余年，效果始终不明显。美国作为全球最大消费市场，将决定着优衣库宏大目标能否实现。但优衣库在美国的表现不尽人意。今年初，它还关闭了5家美国门店。“最重要的事情是怎么样像顾客展示我们的品牌、公司和产品。我觉得我们还没有做到这一点，完全没做到。”优衣库创意总监胜田幸宏接受时尚媒体BOF采访时说。高管们知道，在海外市场，优衣库最大的问题是没能精准地传递出优衣库的形象。
但优衣库的形象到底是什么样的呢？答案或许可从优衣库的缔造者身上去寻找。 1994年，也就是优衣库成立10周年之际，尚在本土扩张的柳井正大手笔投放电视广告。第一家店开业时就相信营销价值的他现在还记得某个广告中的情节：一名50多岁的女性走到优衣库收营台，情绪激动地要换掉一件老土的衣服，她边抱怨边将裤子和毛衣脱掉扔在收银台，穿着内衣就走进卖场去拿衣服。 这条广告在公司内部预审时引起了巨大的争议。多数人持反对态度，认为这样的广告不能播放。柳井正决定先播再说。 女性们开始激烈地批评广告。她们投诉说看到这样的内容就想呕吐，称它“下流”，有歧视妇女的嫌疑。广告只能停播。从结果看，它虽然提升了品牌的名气，但负面影响也存在。但柳井正颇为自豪地形容这条广告为杰作。 也就从上世纪90年代开始，柳井正开始察觉到一个颇为尴尬的现象。优衣库在日本开拓疆土，做营销，但很多人购买了优衣库的产品后，会对衣服做些处理，比如拆掉标签，以防他人发觉这是优衣库的产品。也就是说，优衣库在日本消费者的眼中还只是便宜货。这让柳井正大为震惊，开始全力改善产品的质量。 他逐渐改善优衣库的生产方式，向SPA经营模式靠拢。该模式对企划、生产、销售等所有环节实施一条龙的管理，能围绕终端销售情况，进行高效生产。另外，优衣库还招聘了一批在日本服装企业工作过的技术工人，并将他们派到中国的工厂监督生产情况。
在外人眼中，ZARA、H&M以及优衣库这类采用SPA模式的服装公司都属于快时尚品牌。这个威力无穷的模式，将三家公司的老板推到了国家首富的位置上（ZARA的创始人Amancio Ortega 去年曾短暂超越美国微软公司创始人比尔盖茨成为全球首富）。
相比之下，优衣库的速度就有些慢了。从商品开发到放入橱窗，ZARA最短两周可以完成，而优衣库需要半年以上。ZARA走的是小批量多品种的模式，设计团队模仿甚至抄袭时装周的最新款式，每年设计新款服装达到50000种，投入市场的大约12000种，而优衣库每年推出的新款服饰只为1000多种。
另外，优衣库主打的则是基本款，缺乏一定的时尚度。当然，这也跟柳井正在日本市场打拼时得出的经验有关。在上世纪80年年代，柳井正就总结出一个道理：跟那些款式时尚的服装相比，基本款服饰更受欢迎。 借助面料研发的优势，优衣库推出了几款经久不衰地经典产品。1998年，它推出了摇粒绒（FLEECE）系列成衣，它面料轻柔、保暖、速干，价格又便宜。因为销量暴增，它甚至成为一种文化现象。2003年，历时4年研发出的保暖内衣heattech系列成衣，在2010年-2011年秋冬期间就销售了7000万件。 “每年都能大量销售出去的服装是什么？”柳井正的答案是基本款。他把优衣库的目标客户调整为无年龄、无阶层差别的大众群体。他开始倡导百搭理念，“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”。具体到优衣库的顾客，则是可利用购买的基本款跟其他品牌进行混搭，去展现个性。 在很长一段时间内，优衣库的宣传词是“made for all （面对所有人）”。柳井正改变了以往日本休闲服饰推崇的年轻、时尚等关键词，通过崭新定位，扩大了用户基数。可以说，这就是优衣库的起点，也是它能迅速崛起的重要原因。 崛起之后的优衣库开始在海外扩张，但挑战颇多。2002年，它进驻上海，这比ZARA早了4年。但到2005年，大陆的9家门店无一盈利。在日本，“made for all”代表的为所有人服务，但日本已经是发达国家，居民消费水平很高，而将这个概念搬到中国就出现定价过高的情况。 而跟美邦、班尼路等当时的竞争对手相比，优衣库并不具有价格优势。中国的管理层对价格做出调整，但却牺牲了质量和设计。门店的水准也参差不齐。2005年，新上任的大中华区CEO潘宁挑战了“made for all”的口号。在他看来，日本的大众其实跟中国的中产阶级是一群人。凭借“中产阶级”的定位策略，优衣库迅速抓住了机会，现在中国已成为优衣库第二大市场。 2001年，优衣库正式进驻欧美市场。柳井正明白，优衣库在日本取得成功的一个前提是短时间内开出大量的店铺。而美国的纽约等地，零售业非常发达，想要在这些地区建立知名度并非易事。另外，当时的优衣库并不具备实力。所以，他先将目标先放在了英国伦敦。 柳井正从英国玛莎百货招来一个当地人主持工作。但这位管理者组建的团队却非常保守，从管理层到店长、店员，各个阶层等级分明，沟通不畅。这与优衣库的管理文化相悖。而盲目扩张，致使优衣库第21家门店开业时，账面出现了亏损。到了2003年，伦敦只有5家门店。“那是一次灾难性的开始”，今年年初，柳井正在接受英国媒体采访时说。 当然，柳井正接受西方媒体的采访，也是为优衣库摇旗呐喊。某些时候，他还会采取更加激进的措施。去年8月份，他斥重金在《纽约时报》头版刊登了一封亲笔信。信中开始部分写道：“1984年，我在日本建立优衣库时，就相信它会有朝一日来到美国。”这封信读来恳切、客气，写作者急于让美国人知道有个品牌叫优衣库。
任何一家品牌都知道美国的重要性。1989年，ZARA进入美国；2000年H&M进入。到今年年初，这两家公司的美国店铺数分别为71家和415家。而优衣库的门店数量在三家里则是垫底。从2005年在新泽西开出第一家店，美国优衣库这11年来进展缓慢，销售疲软，至今还在亏损。 优衣库除了跟对手一样选择跟知名的设计师合作推出限量款产品外，还强调店铺的风格和日本式服务。但这些成效并不大，在美国，优衣库的身份一直很模糊。 因为拥有摇粒绒、heattech等具有科技含量的产品，所以柳井正也一直强调，优衣库是一家技术公司，它的竞争对手是苹果。但优衣库没能表达出科技的差异化价值，也无法引起美国人的关注。 在中国这个新兴市场，快时尚品牌还处于深耕阶段。而在美国市场，快时尚品牌云集，他们可以拿出一部分基本款跟优衣库竞争，还能凭借大量的时尚款式去吸引用户。而优衣库也未能把基本款的附加值传达出来。 优衣库现在需要为它的基本款或者自称的科技性提供一个购买理由。“即使是在优衣库知名度高的纽约市，公司同顾客的联系也主要是基于产品的质量和可负担性。如果你需要设计精良、价格合理的基本款，那去优衣库就对了。但优衣库这个品牌仍然不是很鲜明，同顾客的感情联系也非常有限。”集团全球创意总裁 John C Jay在接受BOF采访时说。
John C Jay负责过耐克、可口可乐等客户。他之前也负责过优衣库摇粒绒的系列广告方案。去年加入优衣库后，他的首要工作是让不知道优衣库的人去认识优衣库。他说：“我们必须有内涵。伟大的品牌要赋予人们的生活以意义。首先我需要说明：‘我们为什么存在？’，然后，下一个问题就是：‘谁在乎？’我为什么要在乎？’”
8月初，优衣库首次在全球推出品牌营销活动。营销广告中提出的一个问题是：我们为了什么而穿衣打扮？此举的一个重要诉求是提高它在北美市场的认知度。优衣库选择跟纽约一家创意公司合作，而此前优衣库的创意大多由日本电通负责。优衣库1994年那个遭女性团体批评的广告就是电通构思出来的创意。 当然，这个营销活动在全球市场都有必要。要知道，在日本、中国等重要市场，优衣库的对手也有很多。美国出现的问题，其他地区也有很能出现。优衣库需要传递出基本款背后的价值，需要持续占领消费者的心智，让消费者相信不够时尚的衣服同样具有魅力。
到本月底，优衣库2016财年将会结束。它在欧美市场的成绩将会很快揭晓。但无论结果如何，优衣库还是有很长一段路要走。
*图片购自视觉中国@cfp
如果你喜欢这篇文篇，可以给作者打赏哦！
点击关键词可查看历史文章
———————————————————
投稿、约访、合作，联系邮箱：[email protected]
添加微信hsy111520，邀您加入商友会
1.转载请事先获得授权（联系人微信ID：hsy111520）。
2.喜欢就分享出去，让我们用优质原创内容占领朋友圈。
3.长按右侧二维码即可关注。
