导读：在不确定时代，传统的培训怎样才能迎来重生？海尔大学已经深刻体会到环境的变化，并勇敢地走上探索与变革之路。这种变革引发了一场激烈的争论......
作者｜高松
来源｜创课群落
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4857字 |13分钟阅读
目前中国绝大多数的企业大学与培训部门，还是从岗位出发构建的传统培训体系。然而，少数先驱者已经深刻体会到环境的变化，并勇敢地走上探索与变革之路。
海尔大学就是这样的先驱者。2013年之后，海尔大学在企业变革的大背景下，被逼变革传统培训体系，走上了一条培训学习创造商业价值之路。这条路崎岖漫长，但前途光明。
再次恭喜孙中元校长与同事们，海尔大学今年刚刚蝉联ATD BEST Award 大奖，说明这条路得到了全球企业培训学习界的高度认可！
本文来自去年主题为“企业学习如何创造商业价值”的中国企业大学百人会海尔共创沙龙活动。在一天的闭门会议中，海尔大学孙中元校长揭秘了他们的变革探索故事。
记得我在主持沙龙研讨环节的时候，近二十位来自全国顶级企业大学校长，就企业学习范式的变革问题，展开了非常激烈的争论。
这的确是一个关乎企业学习未来发展方向的关键问题。我的观点是不管你是否情愿，变革已然发生。
过去，培训学习与培训属于人才发展职能，是企业人力资源选、用、育、留的一个环节，是典型的后台部门。
然而，近年来培训学习走向前台，直接服务于企业转型与业务绩效达成成为一个新的潮流。
为什么会产生这样一个潮流？
什么是创造商业价值的培训学习？
培训学习究竟如何创造商业价值？
这一潮流是短暂的时尚还是未来的趋势，是对过去的培训学习地图的补充，还是一个全新的培训学习范式的重塑？
这些问题是非常有趣的，值得探讨的问题。
大学就像花瓶
为什么会形成培训学习创造商业价值的潮流？从根本上说，这是商业环境的深刻改变以及由此引发的企业和组织变革所致。
在过去，商业环境相对稳定，企业战略长期可控，企业组织稳定，岗位与能力模型明晰。在此基础上，很容易明确发展对象、创建课程体系与师资，构建起基于人才发展的培训学习发展规划和学习地图。
然而，在VUCA（易变的、不确定、复杂的、模糊的）商业环境下，企业战略不断变化，组织与岗位必然随需而变。在急速变革的情况下，企业大学负责人所熟悉的学习发展规划和学习地图就变得不合时宜了。
那么，在VUCA的变化情况下，企业大学如何重新定位自己，找到自身对于组织的新的价值贡献点呢？
海尔集团于2005年开始启动互联网时代的“人单合一”管理模式变革，这是全球关注的一项重大管理实践，是对传统管理模式的颠覆，在组织模式上其本质是改变过去大企业控制型的科层管理体制，形成去边界、去中心、去中介的网络型组织，以达到敏捷、高效、用户导向，并能适应互联网时代的商业环境。
目前，海尔集团主要的变革举措是三化——企业平台化、员工创客化，用户个性化。
海尔组织变革的本质是让每一个员工都能找到自己的用户，并且把员工价值和用户价值统一起来。
员工拥有相应的权力、责任与利益，让他们在服务用户、创造价值中成就自己、成就企业。
海尔大学自身的变革正是起于集团转型的大背景之下，并且在这场变革的洪流中，海尔大学本身也是虚拟的创客小微公司，必须找到自己的用户，创造商业价值，否则作为一个部门就有可能被淘汰。
2013年之前，海尔大学的主要模式是基于人才发展的培训体系，分为新员工培养、通用能力提升、专业能力提升、梯队领导力发展四个方面，基于岗位、对象和层级设计相应的课程与学习项目，再配备相应的师资，每年根据人才发展计划实施学习项目与课程。
过去的海尔企业大学培训体系
这个看似逻辑自洽又具系统性的模式，在2013年时受到了挑战。
当时，海尔战略变革速度加快，岗位与能力的要求都在变化，新技术与新问题层出不穷，基于过去稳定环境开发的学习项目与课程体系显得僵化、落后，很难跟上海尔组织变革的新节奏——这些课程体系和框架甚至被业务部门比喻为“花瓶”，没有太多解决实际问题的实用价值，也不能对企业做出直接贡献。
业务部门提出的典型质疑包括，八大类别的专业培训在培训后解决了多少实际问题？科层制金字塔在海尔已经消失，那领导力梯队培养还有何意义？
他们质问：我们在一线搏杀，你们到底能够提供哪些直接的、实实在在的帮助？
尖刻的追问下，一切装腔作势的、表面性的学习模式必将烟消云散，变革进取的企业呼唤的是真枪实弹的支持， 海尔大学由此走上了一条培训学习创造商业价值的变革之路。
从锦上添花到雪中送炭
我们的用户是谁？
对此，海尔大学的回答是“创客小微”。在海尔企业平台化、员工创客化的大背景下，必将产生一大批小微公司。
海尔大学作为海尔大共享平台的一员，这批创客小微无疑就成为了海尔大学的核心用户。
如何为创客小微创造价值呢？紧密围绕创客小微发展过程中的核心需求，力争做到“雪中送炭”，而非仅仅是“锦上添花”。
创客小微最缺乏的是同创业有关的前沿知识与信息，如互联网商业模式、融资、找合伙人、创意与设计产品，等等。
认识到这一点，海尔大学第一个切入点就是公开课。
公开课打破了传统线性培训模式，通过搭社群实现“内容众筹、资源众包、形式共创、活动众扶”，邀请学员参与公开课主题的定制设计、嘉宾邀约和活动设计，同时通过公开课链接学员需要的外部优质资源，促成业务合作，助力产出实际业务价值。
公开课的分享者大多来自海尔的合作伙伴，如国际上知名的大公司和一些互联网公司，还有一些是投资基金或是成功的创业者。这些分享者给创客小微带去了新的思维与信息、鲜活的创业经验与体悟，更注重要的是商业合作的机会以及积极进取的创业精神。
公开课就像革命的播种机，将创业方法引入海尔，极大地感召了刚刚起步的创客小微。
每次公开课，教室往往爆满，许多人坐在台阶上听完全场。公开课成功之后，海尔大学陆续开展了创客+训练营、创客联盟、创客活动，所有的学习项目设计主要围绕新产品开发、成本质量改善、创业融资等展开，以帮助创客创造商业价值，为创客加速为重心。
新产品开发
为了帮助创客小微创新产品，海尔大学整合行业内的领先创新资源，设计了“海创营”创新学习解决方案，在6个月里，通过“方法学习+创新项目辅导”的方式进行。
项目中，海尔热水器创客小微受到用户启发，设计了一个“宝宝洗澡时喝到水也不要紧的热水器”，最终推出了抑垢型热水器。
该产品首创业内三重过滤双效抑垢技术，从源头保障洗浴健康。产品上市的3 个月后，业务团队累计实现千万元收入。
聚焦创客小微“从产品创意到商品上市的转化”需求，海尔大学设计了“创新落地工作坊”，教授并运用战略布局图、买方效用工具、价值主张、细分市场等商业分析工具与方法，帮助创客识别用户需求，建立差异化的产品定位。
成本质量改善
海尔大学还针对成本下降与质量改善，设计了DFA（Design for Assembly）样板学习项目。
这个项目是在模块化、开放式创新、智能化的研发设计背景下，帮助海尔设计部门以模块化方式开发产品组合方案，实现成本质量领先。
在项目中，海尔大学吸引专家资源，与业务项目关键影响者共创解决方案，共享项目成果。
样板项目历时7 个月，涉及多个产业项目，项目组成员需要在完成其他常规工作的同时完成本项目的学习目标，每次课程后还要将所学的工具和设计系统运用到改善项目中去。
冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电厨的5个研发团队分别通过可靠性验证制订出产品设计改善方案，按12个月销售量预估，5个项目组的设计改善方案，执行改善措施后共可节约逾千万元。
创业融资
海尔的变革产生了大量创客小微企业，资金显然是他们最大的发展瓶颈。
许多创客希望通过新兴的网络众筹方式解决资金问题，但是单一创业项目影响力弱，对众筹平台吸引力差。
针对这一难题，海尔大学利用聚合优势，先后邀请两个知名众筹平台开设公开课，并安排专场线下资源对接会，辅导创客小微包装项目。海尔大学要求众筹平台重点推介，提供流量支持。
在这样的推广下有20 余个项目上线众筹平台，累计实现众筹金额近3,000元。
2015 年，小帅影院实现90 秒股权众筹1,500 万；2016年，卫玺智能马桶12 小时产品众筹突破100 万元。
通过以上一系列项目，海尔大学直接为众多创客小微贡献了巨大的商业价值，得到了大家的认可，也为自身寻找到了新的定位。
用业务思维做培养人的事
培训学习创造商业价值是否意味着企业大学就不做培养与发展人的事了？
显然不是。企业大学的重要的职能是发展人，这是不会改变的。
但是，发展人的思维必须做出改变。过去是以岗位能力模型为标准发展人，是静态与内部的视角，无法适应快速变化的战略与组织。
而现在必须以创造价值的战略业务导向发展人，是动态与外部的视角，只有这样才能直接助力不断变化的业务要求。
其本质就是用业务思维做培养人的事。培训学习管理者自身的思维必须扭转。
2013年海尔开始启动组织变革，组织内大量的层级与岗位被砍掉，组织内的许多干部与员工转型创业，成为海尔第一代创客小微。第一代小微主大多不具备创业经验，缺乏创业经营的能力。2016年海尔大学针对海尔内部小微主和高潜的小微主后备人才，设计了“小微+训练营”学习项目。小微+训练营从小微主所需要的战略思维、小微运营、团队经营、组织发展等维度，以社群为中心，通过线上线下结合的学习方式，综合提升学员的经营思维和实战能力。表面上看，小微训练营还是在培养人，背后却是由公司战略与变革在驱动。
聚焦海尔集团战略发展、组织转型、员工转型三个方面，海尔大学逐步探索形成新的体系与模式，这个全新的体系定位于战略创客孵化加速、创客文化交互与创客模式输出三个方面。形成了创客学院、小微学院与资源平台三个体系。创客学院聚焦创客公开课、创客训练营、创客联盟、创客活动、创客模式输出等内容；小微学院有小微训练营、小微解码中心、小微人才迭代、小微培训咨询、双创认证等内容；资源平台主要打造资源共享云、云学习平台、社群学习、讲师交互圈、微课开发迭代等工作。
海尔大学新的学习体系
构建即需即供的平台
组织学习创造商业价值看起来很美，但却给培训学习部门带来很大的挑战。主要体现在学习规划的动态性，学习内容与形式的定制化，以及学习组织实施的开放化。企业大学就需要面对动态学习规划，问题导向的学习，以及打造即需即供的开放平台。
动态学习规划
传统的培训学习是基于岗位的体系化学习，尽管是静态的，但是学习的组织是有章可循的，是逻辑的与成体系的。
然而，这样的表面逻辑完美却无法掩饰创造价值的不足。培训学习部门负责人应当培养自己的企业家精神，拥有面对不确定性的勇气与信心。
面对不确定性的商业环境以及不断动荡的战略与组织，培训学习不可能像过去一样按图索骥，而必须根据现实不断动态调整，寻找助力战略变革与业务改善的学习战机。
海尔大学称之为开放的非线性的学习，与过去封闭的职能式培训相区分。
企业大学在进行学习的动态规划时，可以先结合企业人才发展的需求与战略业务发展的需要，建立整体的学习计划框架，再根据当年的具体情况变化做及时调整。
问题导向的学习
传统学习以人才发展为重心，所有学习项目的设计均是面向人的能力提升与领导力发展的。
而创造商业价值的学习却是另一种学习范式，那就是面向企业战略业务问题的学习，目标是解决业务绩效问题而非仅是人才的发展。
在这种学习模式中，要根据需要解决的问题挑选学员，设计与组织学习过程。
这就需要学习设计者具有咨询与顾问能力，能够帮助业务部门定制解决方案。
在这个过程中，需要提炼问题、设计学习方案、整合资源、实现共创与落地。
问题导向的学习要求企业大学与业务部门紧密相融，真正深入到业务当中去，将工作与学习紧密融合无缝对接，做业务推进的加速器。
问题导向的学习是新物种，在未来必将成为与人才发展培训学习并重的培训学习新模式。
即需即供的平台
如果想要要大规模的定制化解决企业业务部门对学习的需求，最大的瓶颈就是企业大学自身的能力。海尔大学在精简之后只剩下20多人，显然力量是不足的。海尔大学的解决答案是建立即需即供的培训学习平台。
这个平台连接两个资源，一个是企业外部资源，如政府、高校、培训公司、培训协会等，另一个是内部资源，如课程体系、讲师体系等。在这个开放的平台上，可以建立内外部用户及各个资源提供方的连接，创造出更多的培训学习的场景与可能性。
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