“致良知”如何在企业经营中实践

知行合一，并不是个口号，但很多人都认为应用在企业运营商非常难。稻盛先生就是知行合一的实践者。那么如何进行知行合一呢？来看看《稻盛哲学与阳明心学》中是怎么说的。

编者按

稻盛先生创办第二电电（现KDDI）的生动案例。可以说，这是一个把阳明心学在现代商业领域中发挥得淋漓尽致的经典实例。

1984年，在各方的压力之下，日本政府决定打破垄断，在将电电公社民营化、变为NTT的同时，允许其他民营企业参与通信事业。稻盛先生十分期待日本的大企业踊跃响应，参加竞争，以便降低日本的通信费用。

但是，日本的大公司全都按兵不动，因为同实力强大的NTT对抗，风险巨大。

这时候，一贯痛恨官僚垄断的稻盛先生，不禁起了侠义之心，“恻然而悲，戚然而痛，愤然而起”，挺身而出，决心参与通信事业，为降低国民的通信费用而奋斗。

社会舆论是一片讥讽之声。稻盛先生没有理会外界的杂音噪声，他做的事情是叩问自己的良知。

最后，稻盛先生确认自己“动机至善，私心了无”，“敢向天地神明宣誓，没有一丝一毫私心杂念”。于是焕发热情和勇气，下定决心，参与竞争，排除万难，去争取胜利。

如何致良知？如何致良知于事业？

叩问良知的过程，就是彻底排除私欲的过程。没有私欲之蔽，就能依据“作为人，何谓正确？”的基准，对接踵而来的问题不断做出正确的判断。这正应了阳明先生的话：“圣人之心如明镜，只是一个明，则随感而应，无物不照。”

当稻盛先生设立“第二电电”，宣布参与竞争后不久，又有两家企业举手，也宣布参与竞争。他们认为，既然京瓷这样的“小不点”也敢挑战NTT这个庞然大物，那自己也不妨一试身手。一家是“国铁”设立的“日本TEREKOMU公司”，另一家是由赫赫有名的日本丰田汽车与日本道路公团共同设立的“日本高速通信公司”。这两家公司对稻盛先生要求多铺设一条光缆的正当要求嗤之以鼻。

所以舆论认为，不要说与NTT竞争，哪怕与两家新公司比较，第二电电也处于绝对劣势，第二电电很快就会被淘汰出局。

置于死地而后生。在参与通信事业这百年一遇的机会中，在“降低国民通信费用”这一大义名分的召唤下，第二电电的干部员工们渴望成功，他们憋着一口气，群策群力，全身心投入事业。

为开辟微波通信网络，在高山之顶建铁塔，架设大型抛物面天线，不顾酷暑和严寒，以与竞争对手沿铁路和公路铺设光缆的简单作业相同的速度，完成了基础设施的建设。

稻盛的良知不仅唤起了第二电电全体员工的良知，而且唤起了广大日本国民的良知，人们纷纷出手支援。第二电电旗开得胜，开张一年后，在三家新公司中一枝独秀，业绩遥遥领先。

后来，以第二电电为核心，合并了日本高速通信公司和日本最大的国际通信公司，组成了KDDI公司。这中间碰到过各式各样的问题和困难，但是“良知无敌，真心通天”。

这三家公司合并，成为日本企业合并史上最成功的案例。KDDI很快进入世界500强的行列，而且33年来发展顺利，2016年的年销售额达47483亿日元，营业利润9130亿日元，利润率高达19%。在除金融业外的日本销售额最大的4家公司（丰田、NTT、软银、KDDI）中，KDDI利润率雄踞第一。

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