为什么一流企业家都是悲观主义者?

企业家的风格各不相同,但高段位的企业家似乎都是悲观主义者。


作者: 穆胜 来源: 穆胜事务所(ID: hrm-yun)


大企业家似乎都是悲观主义者。


1999年,在创立阿里巴巴之初,马云就提出希望能让公司活102年,这样就能跨越三个世纪。 强如阿里巴巴,居然也不敢谈千秋万代。


2001年,任正非在《华为的冬天》这篇注明的文章里谈到: “10年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感,自豪感,只有危机感!


张瑞敏办公室的一角,长期摆放着一张《财富》杂志的封面照片,照片上是一艘正在倾覆的巨轮,旁边的大字标题写着: “企业为什么失败? ”。 他认为,没有成功的企业,只有时代的企业,成功的企业只不过是踏准了时代的节拍而已。 ……


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在我的职业生涯中,有过太多与企业家深度接触的机会,这让我对于他们的“段位”特别敏感。 几次接触后,我通常就会在心中对他们进行分级。 而我发现,企业家的风格各不相同,但高段位的企业家似乎都是悲观主义者。 他们的大脑犹如一台运算能力强大的计算机,在导入了大量数据(过往的经验)后,早已推演出企业未来的终局。 他们已经意识到,企业也是一个生命体,必然有其生命周期。


在他们的运算中,没有一样变量可以让企业长盛不衰。


好产品能让企业基业长青吗? 诺基亚的用户应该不会否认其曾经的优秀。 在一个不短的时期内,诺基亚几乎是神一样的存在,他们用诸多的爆款一次又一次地定义了手机市场。 但是,随着苹果把手机定义为了一个连接互联网的工具,曾经的巨人变成了昔日的黄花。


专利壁垒能让企业基业长青吗? 专利看似天堑,实则并非万无一失。 即使企业拥有专利,但其他企业依然可以通过“逆向工程(Reverse Engineering)”的方式去解析专利。 更何况,有专利不一定有市场地位。 柯达首先发明了数码相机技术,最后却因为因循守旧的战略而被后来者运用这项技术超越,直至破产。


在互联网时代,如果拥有海量的用户,能让企业基业长青吗? 如果我们对互联网时代有所感知,就会发现用户池并不是护城河。 举例来说,在社交领域,原来最受欢迎的APP是微博,再到后来则变成了微信,而后则被抖音、快手等视频社交进一步分流。 现实是,用户总在不同的APP上游离,没有终点。 没有永远的用户忠诚,只有不断变化的用户偏好。


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一些人将政策视为利器,但这样企业就能基业长青吗? 在我国加入了WTO之前,在家电行业里,政府为了保护中国本土产业的发展,对国外的企业实施了严格的禁令,禁止国外企业进入非生产制造的流通贸易环节,禁止控股合资公司。 这导致在80、90年代,国外的企业无法渗透到中国市场的消费终端,让国内家电企业拥有了十几年的“温室环境”。 结果,虽然扶持了一批企业,但同时也让很多没有核心竞争力的企业在市场开放后(重新加入WTO)迅速死亡。 所以,政策是会变的。


一些人更将企业的希望寄托于伟光正的领导,但这样的企业就能基业长青吗? 有位企业高管告诉我: “我们的企业没问题,因为我们的老板年富力强。 ”大海航行靠舵手,强调领导者重要性的想法很自然。 但如果谁认为一个企业永生不灭,凭借的是一个人的英明的话,那么,我们只能认为他在管理上的认知还没有入门。


上述的这些推演,在高段位的企业家心中已经进行过千百次,所以,他们才会悲观,才会一直充满危机意识。


除了企业家们,也有不少的学者进行过尝试。


20世纪70年代,汤姆·彼得斯在麦肯锡的一项名为“卓越企业研究”的项目中脱颖而出。 1982年,他出版了一本作品,叫《追求卓越: 美国管理最佳公司的经验》,到现在还是畅销书。 书中给出了极其简单的工具方法论,将所有的企业成功的秘诀甚至可以说DNA层面的东西归结为8个,包括关注自己的强项、授权适宜、接近顾客等。


但是汤姆·彼得斯马上遭遇了现实的尴尬被“打脸” ,1982年被他成为卓越企业的样本,后来大多数的表现却很糟糕。 德鲁克说: “《追求卓越》让管理变得简单无比,似乎只要买几本来放在枕头底下,就可以成功了。


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20世纪90年代,吉姆.柯林斯和他的伙伴在斯坦福大学为期6年的一次研究中,选取了18个在1950-1990年期间表现优异的公司,包括福特、摩托罗拉、索尼和惠普等,研究了他们的成功经验,并于1994年出版了经典的《基业长青: 企业永续经营的准则》。 书中揭示,好的机制(组织、战略、激励等)、共同的价值观、本土成长的人才要素等是这些企业基业长青的秘密。


但时至今日,名单中有一半以上的企业的表现不如道琼斯工业指数,更有摩托罗拉这样曾经的巨头还被迫委身出售,几易买家。


德国的存在主义哲学家海德格尔曾经提出过一个命题: 他认为人都是会死亡的,唯一不同的是不知道你在哪一天死亡,每个人都向死而生,活出生命的内涵。 企业家们不愿意承认,但又不得不承认的是,企业的生死也有相似的逻辑。


如何跨越企业生死的逻辑? 也许,我们必须将企业变成另一个“物种”,一种能够随战略环境自动迭代进化的“物种”。 大多企业始终是老板的企业,是一个精心规划修剪的花园,无法经历风雨、跨越生死; 只有当企业变成了员工的企业,人人都成为自己的CEO,企业才是一座万世不竭的热带雨林。 从这个意义上说,让企业从金字塔组织(科层制)走向平台型组织似乎成为了必然的选择。


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坦白说,并不是每个企业家都面临这样的选择。 当企业尚且弱小,从金字塔组织起步是必然规律,此时,应该一招一式搭建管理基础,练好组织设计、岗位分工、编制核定、激励考核、培训赋能等“硬招式”。 此时,千万不能像某些初尝组织管理的朋友“下跳棋”,用车库创业的情怀替代正规化的管理。 但是,当企业一步步壮大,部门墙、隔热层、流程桶形成的大企业病必然如影随形,老板就必须做出选择——究竟是固守科层制保守续命,还是走向平台型组织重获新生。


这种选择是个幸福的烦恼,能够迎来大企业病的老板,本来就已经获得了一定的成功。 这种选择也是不可能被外界干预的,老板是怎样的人,他就有怎样的选择。 要当成吉思汗的老板选择封疆固土,死守金字塔组织; 要当圣雄的老板选择开放包容,走向平台型组织。


我们欣喜地看到,越来越多的老板开始拥抱平台型组织。
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