李涛：创业要悄悄进村，打枪的不要
文 | 杨洁
编辑 | 卢旭成
制图 | 武曦
当别人发现时，你已经跑出去很远。
曾有投资人告诉创业家&i黑马，中国近几年出现了一批“创业老炮”，比如瓜子二手车创始人杨浩涌，车和家创始人李想，58到家创始人陈小华，碳云智能创始人王俊，跟谁学创始人陈向东，700bike创始人张向东，APUS创始人李涛……
他们共同特点是：年龄在30-40岁之间，有过成功的创业经验，有丰富的人脉资源，强大的融资能力，富有创新力，他们已实现财务自由，二次创业的目的是为了用创新改造世界，是为了开创一个估值高达百亿美元的新平台……这批“创业老炮”的出现，让中国创业水平甚至高于美国。
李涛是“创业老炮”的代表。
2014年5月，他离开奇虎360时，已有17年的互联网从业经验。他早年曾在3721做渠道，2009年又加入360，负责360手机卫士等无线业务，为360在无线端称霸，立下汗马功劳，2013-2014年又被周鸿祎调到国际部门，负责360海外业务。而在2014年4月底的汇报中，李涛预判中国移动互联网企业在海外新兴市场将大有可为，当年五一就递交了辞呈。
李涛是准备好了的创业家。
趋势判断：国内移动互联网市场人口红利已没，海外至少还有30亿用户市场没有被开发，是千载难逢的机会。
财务自由：2011年360在美国上市，他作为核心高管之一，到2014年，也实现了相对的财务自由。放弃没有兑现的几百万美元股票去创业是为了放一朵大礼花。
经验积累：他在3721积累了渠道经验，负责360无线积累和验证了产品和技术经验；
融资能力：他在360是被验证过的人，360手机卫士和海外业务的成功，他一出来创业就获得了红点、北极光一亿元人民币投资，后又在45天内完成1亿美金的B轮融资。
核心团队：他在3721、360等公司任职时的老部下都成长为牛人，且愿意追随能不断成事的他。
产品选择：不做工具，做手机版的windows，不跟任何硬件捆绑，保持产品小、快，简单，迅速获取用户。
竞争策略：他不但参与过3Q大战，还跟国内众多移动巨头厮杀，早就掌握诸如“压强原则”，唯快不破等竞争策略。
……
所以，李涛此次创业，是他17年的产品、管理、竞争等经验的总爆发，所以他创办的APUS才在短短2年时间里在海外获取了9亿用户，公司估值超过15亿美元。
以下为创业黑马视频节目《创业家》本期内容
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创业黑马总编辑卢旭成对话APUS创始人、CEO 李涛
下面的内容根据创业家&i黑马的采访录音整理，有删减。
口述| APUS创始人、CEO 李涛
700万美元的取舍
2014年，我放弃了700万美元的股票，离开360自己创业。
在当时，中国互联网发展已经接近了天花板，国内近10亿用户的移动互联网市场已经快被开发殆尽，这意味着没有新增用户，没有人口红利，我们已经“走投无路”了。一条新路亟待被开发，但是我们该向哪里去？
当时有两个方向可选，一个就是O2O。但我首先排除了它。我并不觉得这是中国的创新公司未来能走通的方向。事实上，中国的O2O浪潮只用了18个月，就结束了战斗。
那么，还剩下一条路，我认为，就是国际化。
2013年第四季度，我去巴西，当时酒店的服务员用的是功能机。而当我第二年第一季度再去的时候，发现他的手机换成了智能手机。但他还是用它来打电话、发短信，就没了。我就看他在屏幕上操作，刷来刷去也不知道该用它干什么。我那时意识到，移动互联网要在海外爆发了。
像巴西这样的国家，服务员都已经开始使用智能手机，新兴国家的市场潜力开始释放了。这时候，谁能在这些市场提供基础的服务，谁就可以定义用户的行为，谁就能决定这个互联网未来流量的走势。
全球有70亿人口，我们估算大概互联网用户会达到55亿-60亿左右。而当时海外至少还有30亿的空间没有被开发，并且它们正在快速崛起。尽管猎豹已经在海外取得了不错的成绩，但这片巨大的市场，还能给更多的公司更大的想象空间。尤其是新兴市场，它们比中国市场还要落后2-5年。两年前在中国互联网行业发生的事情，现在正在这些市场上演；这相当于你回到两年前买彩票或者投注某一场比赛一样，几乎没有不赢的可能。
但也正因为如此，我发现了一个问题：国内的巨头，在那时对做海外业务都没有太大的兴趣。包括BAT，也包括奇虎360。尽管它们在两年后的今天改变了想法，但当时，情况却是相反的。
我想我能理解其中的原因。这些巨头，95%的业绩都在国内，它们无暇去看海外，是非常正常的。我认为它们这样会丧失一个巨大的市场机会，但我不想错过它。
38岁时，我决定辞职创业，自己出去做。我在国内互联网行业已经工作了17年，国际化这条路，是我认为中国互联网创业的第三次机会，而且这个机会比过去两次都要更为巨大。对于我来说，这是个千载难逢的机会。这个行业中或许未来还有很多次机会，但对我来说，可能这就是最后一次机会了。再等半年我的股票就能拿到了，但再等机会就没有了。
但我不是个做事“断了后路”的人，我是很谨慎的。其实，我为了这次创业，已经整整准备了10多年。我认为我这次创业是顺应了互联网发展的时代“大势”的。从公司的管理、营销到产品和技术，我都实践了自己的方法论，并且积累了一个好的团队。如果说互联网浪潮的前两次机会中我都是在学习，那这次我认为我已经准备好了，可以去创业了。
提交辞呈之后，我开始快速地找投资圈的朋友来聊。我最先遇到的是红点投资的David（袁文达），他听说我辞职了，就说，你应该去创业，如果你创业了，我们就支持你。我们在聊的时候，北极光的邓锋也在旁边吃饭，我们就互相介绍了一下。等我回到办公室后，北极光就找来了。一周以后，红点和北极光两家决定，一起来投我。而当时，我们仅仅探讨了要做海外、要做移动互联网，对具体要做什么产品，还没有非常明确的想法。
从大公司出来创业的人，有一点优势是，你的可信度是被实践重复证明过的。红点投资在早期也投资过360，他们看到了我在360做的所有的工作，包括移动和国际化业务。这一切都说明，我做事的方式是得到了很多次验证的。我想，这是他们愿意支持我的一个很重要的原因。
做手机上的Windows
接下来就是决定做什么样的产品。整个思考过程其实非常简单。海外新兴市场的移动互联网发展比中国落后了差不多2-5年的样子，那么想知道这个市场上需要什么样的产品，你要先回顾中国互联网走过的历程。
而在我看来，整个互联网领域，只有三种产品模式。首先，是流量入口模式，典型的案例就是谷歌、百度，PC互联网时代的入口就是搜索，它们控制了这个就能吃20年。
第二种是内容经营模式。不管是网站还是手机APP，提供的新闻、小说、视频、音乐还是一些小游戏，都是提供内容给用户，然后通过广告收费。无论是早期的四大门户、当年的游戏和联运平台，还是现在的今日头条、视频网站，都是这种模式。
第三种是商业经营模式。我们今天看到的电商、O2O以及重度游戏的运营，都是这种模式，向用户提供服务并收费。
那么下一步，你就去看海外的移动互联网今天处在什么状态就行了。这些新兴市场的PC互联网比较落后，它们真正的互联网时代是从智能手机开始启蒙的，当时很多人在用第一部智能手机的时候，你能在这个国家选择的商业模式一定是流量入口模式。只不过这个流量入口不再是PC时代那个简单的搜索框了。
很多人会说，移动时代是没有固定的入口的，每一个应用都可以成为入口。其实不是这样的，真正的入口还是就那么几个：桌面、应用市场、搜索、浏览器、新闻、文件管理等。这些大的入口你控制住了，你其实就是控制住了用户进入到移动互联网的入口。
当想明白了这个，你就会知道该怎么做了。类比到PC时代，就是我们做了一个简化版的Windows+装机必备，把它们All in One到一个项目里，给到用户。
流量入口模式有两个东西非常重要。一是流量，也就是要让所有人都从这儿走；二是路标，也就是你要把流量导向什么地方。这就是我那时候想做这样一个产品的原因。
我们也可以换个角度，从竞争的层面来考虑这个问题。很多人理解的竞争是工具和工具之间的。比如社交工具和社交工具竞争，安全工具和安全工具竞争。但事实上，当市场进化到高级阶段时，竞争形态也会演化成资源竞争，大家都在抢流量、抢用户，产品形态完全不同的公司也竞争激烈，其实目的都是为了控制流量入口。
那么，如果我再做一个工具，结果会是什么？就是我给其他的工具留下未来的机会。所以，我要考虑，什么情况下的产品会是具有排他性的？搜索引擎不行，浏览器不行，安全和社交也不行。但是系统可以。比如Windows就是天然排他的，一台电脑不能同时运行Windows和DOS、Linux。所以你可以把APUS理解成，就是手机上的Windows。
我们做的，就是一个用户系统。在我们的产品里，覆盖了桌面、搜索、新闻、社交消息中心等，把这些功能集成在桌面上。
从这个层面上来讲，我们和其他所有的工具，都不在一个维度上。这也是我们在20多个月的时间里，在海外一下子拿到了9亿多用户的原因。就像当初Windows兴起，革了Dos系统的命一样。
之前微软和谷歌或许想过这样做，但是他们在生态上的思路，也让他们想把互联网、软件和硬件捆绑在一起。但是互联网比软件发展速度快、软件比硬件发展速度快。把快的和慢的捆在一起，不会让慢的被带快，只会让快的被拖慢。而我们不会捆绑任何东西，也不会做底层的操作系统。
“一力降十会”和“唯快不破”
在软件更新上，我们是非常勤奋的。我们的标准是两周更新一个版本，实际上大约不到两周就会有一个版本。为实现这一点，我们现在是多线程开发，快速迭代。多线程开发的优势，就是既能保证产品的版本快速更新，持续带给用户新的刺激；同时也保证了产品的品质，保证开发周期是足够的。
其实这也是典型的中国式打法。中国的创新，实际上大多是在商业模式和用户体验上的创新，而美国则不同。中国是个过度竞争的市场，只要你一个产品成功了，那么第二天你一觉醒来，会发现漫山遍野，到处都是和你一样的产品冒出来了。这种情况下你怎么保证自己的竞争优势？我们的结论就是要“快”，做到快速迭代。
我从小读武侠小说，后来也悟到，做任何事情，有两个核心取胜的原理，尤其是在中国竞争环境下非常适用。
一个是“一力降十会”。在武侠小说里，如果你力量足够大，可以压得过任何技巧。把它应用到企业经营里面，就是说，当你规模足够大的时候，你就可以建立起足够高的壁垒，让其他竞争者无法跟进。
另外一个，就是“天下武功，唯快不破”。
我在360时，就提出过一个“压强原则”，也可以叫做“钉子原则”，就是做产品时，要快速建立壁垒。通俗点说就是“集中优势兵力打歼灭战”。你一定要在一个点上取得突破，建立起绝对壁垒，把潜在竞争者挡出去，从而给自己的未来创造一个更好的竞争环境。
在这一点上，APUS的做法，一开始就是“悄悄地进村，打枪的不要”，我们从2014年6月份开始创业时没有放出任何消息。整个行业对我们产生认知已经是在10月，我们第一轮融资消息发布出来之后的事了。而就在这4个月内，我们完成了3000万用户的快速积累。当别人发现你时，你已经跑出去很远了。
同时，我们也把我们在资本方面的优势结合进来。我们第一轮融资1亿元人民币左右，很少有人在首轮融这么多钱的。而我们这么做，就是要把市场上的用户获取成本拉高。第一轮融完三个月后，我们就融了第二轮1亿美元。到2015年的时候，单个用户的获取成本已经是上一年的3-4倍了。当然这也有不好的地方，那就是真让很多人惊觉这片市场这么大，他们也想做了。但我用这种方式，已经把我们和很多小公司的距离拉开了。这时如果你再进入我的赛道，会产生较大的成本，即使是上市公司，为了财报着想，也不愿意进来了。
所以，我要集中所有力量，保持只突破一个点，那就是只做入口相关的；用我所有的资源，保证这条赛道是畅通无阻的。在APUS，我们不会做任何重度运营的东西。所有的增值服务、内容服务、经营性业务，我都不会去做，我会用APUS的生态去提供这些，和我们的合作伙伴合作，把用户导给他们。
早期我们做海外业务，就是一个赛跑的过程。一定要注意两点：其一，不要跟任何人缠斗，打仗会让你的速度变慢；其二，不仅要跑得快，还要应用压强原则，让别人不敢来追你。
APUS能有今天的成绩，因为我们踩到了正确的时间点，抓住了出海最好的时机。现在，我说过的三种商业模式中，流量入口模式的红利期已经快要过去。另外两种模式的机会还正在最开始的发展阶段。下一步，一些重度运营的产品，比如电商、游戏，它们的出海时间窗也会到来。而它们的主打方向也是和内容相结合，通过运营获得回报。
但这些将是和APUS现在的打法完全不同的领域。对工具类、用户系统的需求，全球都是相似的，但内容不一样，各个国家用户都有不同的需求。你必须在当地找有优势的合作伙伴，在不同的国家找不同的人来做。但这对很多公司而言，太重了。海外不是一个市场，而是一二百个国家，没有人能在100甚至200个国家里不断复制自己的成功。就算你能做到，也很难把握时间点。所以我不做重，我要做生态。我要和合作伙伴联合，并且投资海外前沿的技术类公司。
在国际上竞争不能老想着跟巨头竞争，去卡一块市场，切记，永远不要让竞争进入到跟巨头拼钱的状况。你是创业者，你拼不过它们的。
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