娃哈哈宗庆后：企业家没有真正的成功，他应该永远在路上

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娃哈哈集团创始人董事长宗庆后曾经在媒体上朗读过《八十抒怀》中的节选：“在这一条十分漫长的路上，我走过阳光大道，也走过独木小桥，路旁有深山大泽，也有平坡宜人；有杏花春雨，也有塞北秋风；有山重水复，也有柳暗花明；有迷途知返，也有绝处逢生。”

曾多次问鼎福布斯中国首富的宗庆后在他的创新历程中，走过了哪些阳光大道和独木小桥？又经历了哪些柳暗花明与绝处逢生？娃哈哈的全面创新有哪些具体路径？近日，小编注意到，宗庆后在一档大型访谈纪录片《创新者》节目主持人陈姝婷的专访，聊到娃哈哈创新的“四个阶段思维”和未来布局。在该纪录片中，北大教授陈春花，《平台战略》作者陈威如，央视品牌顾问李光斗等对娃哈哈宗庆后的创新做了深度剖析。

陈春花：我对娃哈哈的认识实际上是从它的产品开始，而且这个产品给我特别深的印象，它非常专注、非常的注重品质，非常注重可靠性。这对于饮料行业来讲是非常重要的一种品质特征。所以当我看哈哈的时候，我首先想到的就是无论它怎么去面对这个时代的变化和挑战，有一个最重要的特质，也是它的创新密码，是围绕着顾客价值和围绕着产品的品质，提供创新的价值，这应该是他跟很多企业可能不同的地方也是我特别喜欢它的地方。

陈威如：娃哈哈宗庆后，他是亲力亲为，做了很多本土的创新，在渠道上面也培养了一群相信宗庆后的经销商。因此，当“达娃之争”两边在利益分配的时候，其实整个大局上面是比较倾向于挺宗庆后的。从情理上来看的话，一方面是整个中国大家希望有个民族品牌，一方面是宗庆后在这过程中也非常的努力，创造了很多的创新。

李光斗：我印象中的宗庆后就是一棵常青树，他是中国的第一代的企业家，从他做儿童营养液开始到现在，就是不断的也在创新，产品也不断的在迭代。

1 宗庆后:创新的四个阶段 四种境界

42岁骑三轮车到处送货，65岁荣登中国首富宝座，娃哈哈集团创始人宗庆后，一砖一瓦盖起娃哈哈这座饮料王国。32年的创业路，造就了一棵饮料业的常青树。

如今，这位74岁的老帅，依然活跃在商业舞台，他的观念、思想不老，他的创新永无止境。已三十而立的娃哈哈，和他的名字一样，还是如孩童般朝气蓬勃。

经历了跟进创新、引进创新、自主创新三个阶段，面临步入全面创新阶段，娃哈哈的创新之路将走向何处？

2 跟进创新——发展初期的快车道

饮料行业属于最为传统的行业，也是一个完全竞争的行业，这里历来都是群雄逐鹿的江湖。上世纪七八十年代，中国饮料行业产业化发展初现端倪，有可口可乐、百事可乐两强对立，有北京北冰洋、青岛崂山、上海正广和等传统八大汽水厂雄霸一方，有被誉为“中国魔水”的健力宝异军突起。

1987年，宗庆后承包了一家校办企业的经销部，靠代销汽水、棒冰及文具纸张起家，开始了娃哈哈的创业历程。而在拥有了一定渠道资源之后，意识到要开发自己的产品。他并没有模仿市面上其它的饮品，而是独创了一个细分的品类。娃哈哈开发出能够改善小孩吃饭问题的娃哈哈营养液，塑造出“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的营销概念，打开了一片市场的处女地，赚得第一桶金。

1991年，仅有140余名员工的娃哈哈，销售收入已破亿，产品供不应求。宗庆后在创新上砸下大手笔：以8000万元兼并了有2200名职工，6000万积压产品、资不抵债的国营老厂杭州罐头食品厂。小鱼吃大鱼？集体小厂兼并国营大厂？这在当时无异于冒天下之大不韪！宗庆后顶着巨大的风险和压力，开了全国先例，这也是中国企业在所有制改革创新上做出的一个大胆尝试。

90年代末，中国传统的八大饮料厂日渐式微，可口可乐和百事可乐为代表的可乐型饮品风靡中国，娃哈哈展开跟进式创新，立志做中国自己的可乐。1998年，娃哈哈推出非常可乐，立足三四线城市，避开可口可乐和百事可乐聚焦的一二线城市，锋芒一度直逼可乐两强。

由此，娃哈哈在业内被称为“饮料界的腾讯”，市面上哪款饮料卖得好，娃哈哈就有90%的可能性造出同款。当然，这并非贬义。利用渠道优势，发力跟进创新，并配合广告宣传，通过并购迅速占领市场，发展初期的正确创新路径，让娃哈哈走上了快车道。

陈姝婷：我们纪录片名称是《创新者》，您认为什么是创新？

宗庆后：我感觉做了前人没有做的事情就是创新。

陈姝婷：您认为什么是成功？什么是一个企业家真正的成功？

宗庆后：我认为企业家没有真正的成功，他应该永远在路上。你如果是稍微停顿下来，你肯定就落伍了。

陈姝婷：那在娃哈哈过去32年的发展历程当中，因为是成立于1987年，对吗？那么您认为有哪些重要的创新变革的节点？

宗庆后：我们创新经历过跟进创新、引进创新，到最后自主创新。刚开始起步的时候比方说我们大家一起做钙奶，我们就加点维生素A跟D，AD钙奶，就是让他加快钙的吸收，所以我们在市场上就比人家先进一步。后来我们广东人最早做的瓶装水，它是蒸馏水，但我们在美国去引进了反渗透水系统，做了纯净水，口感比它好，成本比它低,再后来，我们有实力了，引进了大量的科技人员，我们就自主创新了。这是我们在产品上的创新。那么我们在管理上也在创新，特别是在营销战线上我们在创新。

我们设计了联销体，因为那时候先发货，后收钱，还有坏账。通过联销体的话，我们给他们做生意，我先收钱，然后我们赚的钱再分点给他，我们给他比银行利息更高的利息，这样就保证我的货款不会坏账。

陈姝婷：那娃哈哈在发展过程当中，管理上面有哪些创新？

宗庆后：管理上来讲，我们从小开始的时候，我是一个个统抓的。但是现在的话，企业规模大了，所以现在开始分级授权管理，我们现在也任命三个副总经理，同时，我们也在进行流程改造，岗位责任制，我想把所有的权力关进制度的笼子里，就是不管谁在做的话，都能够正常的运行。现在也叫追求卓越，争取做百年老店。

陈姝婷：80年代的时候，那个时候国外比如说可口可乐进入中国市场，而且当时中国市场也有类似于像北冰洋这些著名品牌，当时娃哈哈为何能在创立之初，能够在市场站稳脚跟呢？

宗庆后：当时其实是两个进军中国市场的时候，他们叫水淹七军，所以当时中国的八大饮料厂都被它冲垮了。当时我们刚刚开始建立这个厂/我也看到他们都在跟他竞争，结果都败下来了，对吧？

后来我们做营养液以后，后面开始做饮料以后，慢慢实力大了以后，所以我们做了非常可乐。

陈姝婷：对，当时也是风靡一时。

宗庆后：而且应该说我们非常可乐当时销量也很不错，而且当时国家对他们两个有限制，哪些地方允许他建厂，哪些地方不允许他建厂，所以当时我们在他没有建厂的地方先开始推广，所以我们当时还是成功的。

陈姝婷：1991年的时候，你们是兼并了杭州的国有工厂，叫杭州罐头厂？

宗庆后：对。

陈姝婷：是开启了当时国内校办企业来兼并国有企业的一个先河。当时为何有这种创新的举措？

宗庆后：因为当时我们做营养液就是供不应求，所以我们就急需要扩大生产，想征地造厂房。那么刚好杭州罐头厂，一直工人没活干，而且是亏本，已经资不抵债了。那么在市里有领导找我们。当时就答应下来了。结果后来他们的工人反对，他们感到没面子，你校办厂都来收购我的国营大厂,我说首先谁大谁小的问题，我说你既没活干，也没有产品，而且负债，发不出工资，我说我尽管人没你那么多，但是我这个生意是供不应求，第二个，我说如果说罐头厂我们兼并了以后，我说我们工人的奖金就有七八十块钱一个月，我说你们来了以后，跟原来我们的职工待遇一样，他们一听这个收入这么高了，就通过了。

后来结果我们是花了八千万兼并收购罐头厂，所以当时看起来是很吃亏，但是从这个以后，实际上娃哈哈就走上规模经济这一步了。

就成为了娃哈哈集团公司。

陈姝婷：对，当时有一句风靡全国的广告语，叫“妈妈，我要喝”，那这个话是您亲自做的营销上面的创意吗？您对营销的创新有什么样的这种思考？

宗庆后：我们发展开始做的是果奶，就是牛奶加果汁，所以当时策划广告的时候，确实甜甜的，酸酸的，“妈妈，我要喝娃哈哈果奶”。

因为当时做广告，其实做的人也比较少，我们要率先做广告，是吧。而且这个广告语也是打动消费者心智，特别是小孩子喝了以后，大家都相信奶好喝，那么它确实来讲口感也不错。

陈姝婷：对，那到现在为止，娃哈哈的营销上面的创新有哪些变化呢？

宗庆后：我们也是在做网上宣传也好，包括搞促销活动也好，所以在多方位，多方面的在试探，全方位的。

陈姝婷：1994年的时候，娃哈哈响应国家的号召，进入西部大开发，开拓西北部的市场。那么这个对于奠定娃哈哈在全国这个行业内的龙头的地位作用，起到了哪些关键的影响？

宗庆后：我认为起到了一个关键的决定性作用。收购这三家厂，一个是罐头厂，一个是酒厂，一个糖果厂，政府要求我们去对口支援，我们接厂以后，尽管是条件比较差，配套的企业没有，当地的员工的思想观念也是比较落后，所以其实很困难。但是我们还是把这个厂办起来了。

而且两次受到国务院的表彰。那么后来一些贫困地区、革命老区，都来找我们去投资建厂，我们也就去建了，当时等于是开始走向全国了。

3 引进创新——发展模式的升级

上世纪90年代，外商大批进入中国，国内企业掀起了一波引进外资的高潮，纷纷向外资投怀送抱。娃哈哈也在如火如荼的合资潮中牵手法国达能集团，一次性引进外资4300万美金，共同组建5家合资公司。

“因为达能当时在全世界食品饮料行业排第五，我们也希望跟大企业合作，能够提高技术管理水平，扩大我们的规模，所以引进了达能。”宗庆后表示，这意味着娃哈哈步入引进创新阶段。

在中国，合资企业有三种命运。有双赢，有单方受益，也不乏失败案例！而娃哈哈与达能的联姻，则更具戏剧性。在与达能合作起初十年的实践中，双方保持了很长的蜜月期，组建的合资公司数量从最早的5家持续增加到了39家，然而，为了争夺更多的利益，达能提出收购娃哈哈非合资公司将近一半的股份的举措，遭到了宗庆后的反对，达能掀起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼，最终演变成一场轰动全球的国际诉讼的马拉松。

不论官司如何，娃哈哈的引进创新，让娃哈哈无论从产品研发、公司治理和品牌建设上都获得了巨大的提升，娃哈哈从发展质量和国际视野上今非昔比。

中国企业如何在跨国合作中维护好自身的利益，保持平等互利，这在当时是一个全新的问题。宗庆后为中国企业的合资实践提供了一个创新案例。

娃哈哈集团董事长 宗庆后（左） 创新者节目主持人 陈姝婷（右）

陈姝婷：1996年的时候，娃哈哈与达能进行合资，那么引进了外资，增加了娃哈哈的现金的血液。但当时为什么想要做这样的一个战略决策？

宗庆后：当时应该说是国家也号召引进外资，同时来讲，因为达能当时在全世界，在食品饮料行业是第五位，也是个大企业，我们也希望跟大企业合作，能够提高我们的技术管理水平，能够扩大我们的规模，所以当时引进了达能。

陈姝婷：还有最后的达娃之争也是很多商学院大家广泛讨论的经典案例了，当时在国际上也受到很多媒体的关注，对吧？

宗庆后：特别关注的，世界各国媒体都在关注。他想收购我们给他代加工的厂，我们不同意。最后是在国内国外起诉我们。当时有50多场公诉吧，瑞典也好，法国、意大利、美国、香港，到处起诉，国内也起诉了，几家法院。

陈姝婷：变成了国际的舆论事件了是吗？

宗庆后：当时我们谈判，我感觉我们还是谈得比较好的，当时我们提出四个条件，我们说一个是经营权是要归我们的，第二个你必须打娃哈哈的商标，第三个你不能回报员工，第四个退休工人你要承担，因为当时退休工人是企业承担的嘛，对吧。后来他们是答应了，实际上答应是答应了，实际上他们是不放心的，所以提出很多限制条件，因为我跟他签的合同有两个关键的东西，一个首先是不需搞同业竞争，第二个是不准滥用商标。我想这两点我都遵守的很好，而且幸亏这个合资企业有个好的习惯，他每次董事会都有记录，所以他当时允许我们给他代加工生产，董事会有纪录的。

结果他们提供的资料反而给我们做了证明。以后来我们就抓住这两点，谁在搞同业竞争，谁在滥用商标，所以这个官司我们打赢了。

陈姝婷：那您认为在达娃之争的过程当中，您最大的收获是什么？或者感想是什么？

宗庆后：我感觉我们中国人都害怕跟人家打官司，我认为有理就应该跟人家去争辩，一个是我们要依法守法去经营企业，跟人家合作，但是如果说人家要欺负你，也不能让人家欺负，所以我想后面我们跟人家合作，就是要平等互利的合作。

4 自主创新——继续领跑的动力

在传统的饮料市场，有句话叫渠道为王。娃哈哈聚焦于下沉市场消费者的需求，注重渠道的利益协同，凭借30余年来的积累，建立了庞大的经销商网格，近1万家经销商、几十万家批发商、300多万个零售终端，娃哈哈无疑是传统渠道的王者。

快消品行业，新概念被提出后很快就有人跟进，是很平常的事。娃哈哈凭借如此强大的渠道保障，只要做到持续跟进，完全可以生存，然而，要跟上时代的步伐，保持行业的常青树地位，娃哈哈必须自主创新。

娃哈哈纯净水、AD钙奶、爽歪歪、八宝粥、营养快线，这些创新明星单品的推出，一次次引领了消费潮流，给娃哈哈贡献了大部分的业绩。作为产品创新的试验田，娃哈哈生产过的品种超过300种。通过产品不断更新迭代，国民品牌娃哈哈越来越年轻，持续引领中国食品饮料行业转型升级。

从最早期整线引进国外先进生产线，到后来引进单机自己集成自动化生产线，再到现在自行设计规划智能工厂，娃哈哈也实现了从自动化向智能化的转型升级。

陈姝婷：娃哈哈现在也在做这种智能的生产，在技术方面有些什么样的这种创新？

宗庆后：我们主要想从安全转向健康，我们也希望在这个吃的分析下点工夫，主要是通过中医食疗，包括我们的生物工程。所以我们也在研究菌种。那么另外是我们在设备上早就自动化了，一开始就引进设备自动化。那么现在想在自动化方面发展，另外，我们现在在仓库也实行无人仓库，无人铲车进行管理，这一步步在向智能化分析去发展。

陈姝婷：听说你们还在尝试着研发自己的工业机器人？

宗庆后：工业机器人，我们也成立了一个机器人公司，跟人家合作搞的。主要是抛光机器人。

陈姝婷：那么现在也有一些新经济品牌异军突起，比如说像瑞幸咖啡，像喜茶、奈雪的茶等等，他们是制作这种新鲜的饮料，广受年轻人的喜爱。那娃哈哈在这一块未来会有一些创新和布局吗？

宗庆后：我们各方面都在探索，世界在进步，你也要跟着进步。

陈姝婷：现在还出现了一些无人的货架，或者是自动的这种销售饮料的这种机器，那您会经常去看这些最前沿的市场吗？

宗庆后：我们也做了很多自贩机，实际上也都是无人售卖，我感觉也不能全部都搞智能化，我们也要考虑就业问题。

陈姝婷：未来这个AI和人工智能去给这种产业也好，行业也好，您认为会带来的这个巨大的变革是什么？

宗庆后：我认为时代应该是要提高它的水平，管理水平而已，不仅仅是减少劳动力。如果是全部减少劳动力的话，我想今后社会都解决不了就业，也是个大问题。

陈姝婷：那么随着中国经济的转型，中国民营企业正在走向全球化，面对国际化的一些食品集团的竞争，比如说像卡夫、通用磨坊等等，娃哈哈未来将怎样面对全球化的竞争和怎样走国际化？

宗庆后：实际上饮料行业也好，食品行业也好，中国的饮料行业在全世界是属于先进的，因为我们是后发的，采用了先进的自动化设备。他们是很早就有，老厂了，因为这个利润也比较低，所以它也没有进行改造，可以不断进行技术改造。

娃哈哈集团董事长 宗庆后（左） 创新者节目主持人 陈姝婷（右）

5 全面创新——打开未来的方式

如今的饮料行业，早已不是你胜我败，你输我赢的时代。消费升级，带来用户关系升级，体验升级，个性化升级，外卖、电商、无人超市等新的渠道也层出不穷，整个行业的运营模式都在起着颠覆性的变化。从零和到竞合，如何不战而屈人之兵？

宗庆后提出三方面的转型计划：一是进行供应链数字化升级，将供应商、经销商、终端等纳入娃哈哈整体的供应链管理系统中，实现供应链全过程数字化动态管理；二是利用数字化改造企业运营模式，在坚守主业的基础上，以产业数字化为手段，向上下游产业链延伸，重点对工业机器人、高端智能装备领域进行开拓创新；三是要提升企业决策的数字化，运用大数据来优化生产、仓储、销售和服务全阶段，以达到消费者数字化、门店数字化、库存数字化，实现“人、货、场”的重构。

管理、品牌、产品、营销、技术……宗庆后的目标不只是在产品端发力，而是全面创新的升级。全球化的竞争，小众化的趋势，有机化的浪潮……市场变化之快，竞争之剧，我们不能说娃哈哈所有的创新都是成功的。然而，32年创业路，每天16个小时全年无休，呕心沥血，老骥伏枥、志在千里，宗庆后始终在路上。

宗庆后说：“企业家没有真正的成功，他应该永远在路上。你如果是稍微停顿下来，你肯定就落伍了。”

陈姝婷：如果让您对娃哈哈的下一个十年去寄语，您会认为下一个十年娃哈哈将会是怎样的一个品牌？

宗庆后：娃哈哈以前是个大众化的品牌，今后可能也是大众化的品牌，并不是卖高价的品牌，我认为是适应大众消费的品牌。

陈姝婷：我听说您是每天早上6点多就上班了，对吗？

宗庆后：对。

陈姝婷：那您的作息时间是怎样的？

宗庆后：我大概是晚上11点多睡觉。

陈姝婷：晚上要工作到11点吗？

宗庆后：有时候是工作，有的时候也看看碟片，看看iPad。

陈姝婷：就是每天早上是雷打不动的六点就到办公室。

宗庆后：因为那个时间醒来了，睡眠不好，醒的比较早。

陈姝婷：那您是一周工作几天？

宗庆后：一周工作七天。

陈姝婷：每天都工作，没有休息？

宗庆后：没休息，就感觉休息太无聊了，没事干。

陈姝婷：您会希望自己到多少年纪的时候退休？

宗庆后：我想像我没什么退休不退休的，但我现在考虑退居二线，让年轻人在前面干。然后逐步把这个制度建立好，不论谁在掌权都能够健康的发展。

陈姝婷：好，最后您送几句管理上面的格言，或者是说一些好的建议，给我们这些年轻的创业者们。

三百六十行，行行出状元，就是你喜欢什么事业，你就在这个事业上去奋斗的话，脚踏实地去奋斗的话，我认为也叫创业。

比方说做个好老师，做个好医生也是创业，对吧？所以我觉得要创业，首先你要喜欢。第二，你是在脚踏实地的，一步一个脚印的去创，这才会成功。

陈春花：希望娃哈哈成为一个百年企业，百年饮品，能够让我们看到一个真正具有全球影响中国企业。

陈威如：我觉得娃哈哈代表了中国人苦干实干，务实又努力的这种结果。我觉得在面对未来，需要有更多的这种多元的创新，然后愿意赋能给这个生态圈，来共同满足消费者日渐个性化的需求。

李光斗：我觉得宗庆后的娃哈哈可以说伴随了中国几代人的成长，我们祝愿娃哈哈成为中国品牌的一个常青树，能够不断地与年轻的消费者进行沟通，让这个品牌传承下去，成为求变者，成为创新者，也成为常青树。