集权向左，分权向右，公司该如何授权管理？

一、集权管理

集权管理的典型是当年的哇哈哈，之所以说是当年的哇哈哈，是因为宗庆后澄清说：开始创业的时候，确实是什么事情都要我批，那时候没钱。现在不可能一点小事都是我来批，娃哈哈已经实行分级授权。当年总经理之下就是部长，中间没有副总一层；各分公司就是生产车间，根本没有经营权；说得夸张一些，就连采购买扫帚都要宗庆后签字批准。尽管说是放权了，但目前宗庆后还是直接管着200多名管理干部和核心岗位员工，他称之为：大权独揽、小权分散。这种集权管理模式，曾使娃哈哈在国内饮料市场独霸天下，宗庆后在2010年、2012年、2013年三次成为中国内地首富，而且他很自豪地说，公司没有一分钱银行贷款，也不上市圈钱。

除了娃哈哈，恒大是另外一家集权管理的典型代表，甚至比娃哈哈有过之而无不及，早在2007年恒大上市的时候，它就建立了2000多人的集团总部，芝麻小事都要上报到集团，甚至很多都要批到许家印，据说许家印电话如果超过三声没人接，就会罚款2万。在强权管理之下，恒大集团日益强盛，2016年10月，恒大终于逆袭了万科在地产界的“老大”地位。

万达集团也是高度集权的管理模式，绝大部分职能都是集团审批，采用集权管控模式，其成本部门、财务管理、人力资源、质量监督、安全系统都是总部进行垂直管理，不过与娃哈哈和恒大不同的是，王健林比宗庆后和许家印要潇洒一点，他说自己在集团不分管具体业务，唯一管的部门就是审计部。

二、分权管理

说到分权管理，不说美的无论如何也说不过去，美的集团在1996年遭遇经营危机，当年下半年开始谋求事业部制改革，为了理顺集团总部和各事业部的权责关系，公司编制了《业务分权手册》，其后不断修订完善，形成了美的集团的分权体系。2009年何享健辞去美的股份董事局主席职务，改由职业经理人方洪波担任；2012年，何享健再次把集团董事长的权杖交给方洪波，彻底完成交班。2014年，美的营收1423亿，超过老冤家格力电器。

美的的分权管理，是何享健一直坚持“去家族化”的理念，花了十多年打造职业经理人团队的成果，其经验在国内并非普遍适用。京东刘强东相信人性本善，曾在大四的时候盘下一个餐厅，把收银权和采购权都全部下放，后来亏了20多万，那是他父母和他姨夫两个家庭一辈子的血汗钱。后来在京东上市筹备期间，京东引进了一系列的CXO，打造豪华团队，这是所谓的去莽化。为强调职业经理人的管理权限，刘强东一度放出豪言：那些几千万的单子就不要找我签字了。但事实再次令他大失所望，首先是副总裁吴声被爆出把京东大笔营销开支交给自己关联的公司；接着另一名副总裁程峻怡，在央视广告招标会上大手笔花掉了2.3亿，随后被要求转岗。几年之间，京东这些空降的豪华阵容团队几乎全军覆灭。

三、管理启示

美的集团分权管理的成功经验，刺激了很多企业家：实行分权管理又不用操心，又能做好企业，何乐而不为，但总结事实经验，我们还是优先提倡集权管理。

1、能够集权管理的，尽量就不要搞分权了

集权管理并非不可取，它具有统一指挥、决策连贯性强、易于控制、效率高、容易复制和输出的特点，便于实现规模经济。不仅如此，集权管理还有一个显著的作用就是降低了对人才的使用需求，因为大家都是按章办事，有事就上报处理，不用你去瞎操心，尤其在快速扩张的时候，这一点的优势很明显，因为按统一的模式进行复制的时候，人才队伍也能跟得上。但有一利就有一弊，在公司需要顶尖人才的时候，会发现朝中无大将，因为集权管理之下，培养的都是螺丝钉和砖头式人才，而不是发动机、火车头式的领导人才。娃哈哈后期提拔副总，偌大的饮料帝国集团，也仅仅是提拔了2名副总。

除了集权管理的优势，很多公司即使想授权，但也未能建立和完善授权管理体系。上文京东集团是一个案例，此外华为公司一直提倡授权管理的，任正非说：要把呼唤炮火的权力下放给听得见炮声的人，但操作起来，仍然具有难度，在去年的华为内部论坛上，一篇名为《一次付款的艰难旅程》也讲述了这么一个授权管理冲突的情景：我是负责XXX的，这个风险我愿意承担，流程能否走下去？答曰：你担不起这个责任，请重新提交流程或升级到谁谁谁处理。这些管理基础扎实的巨无霸集团尚且需要摸索前进，那些中小企业，就未必有这个实力折腾了，搞制度、搞流程，搞不好还会出现过度管理拖累企业经营，所谓管理走得太快、经营跟不上。此外，很多中小企业的平台不大，往往没有实力请到卓越的职业经理人团队，为了省钱，只能自己做牛做马、苦心经营；如果企业平台大了，证明这个企业家的经营管理能力其实很强，再找一些比他更厉害的高级人才就比较难了。假设说宗庆后、许家印都像何享健一样退居幕后，娃哈哈和恒大可能就不一定能有今天的辉煌了，“力不到不为财”，说的正是这个道理。

2、若不能够集权管理的，尽量就要授权管理了

上文是说能够集权管理的，尽量就不要搞分权了；下面这句话同样重要：若不能够集权管理的，尽量就要授权管理了。游击战的精髓就是：打得过就打、打不过就跑；光知道打还不行，还得知道跑。授权管理也一样，集权很重要，分权也同样重要。以下两种情况尽量要授权管理：

在公司不熟悉的业务领域最好不要集权管理。俗话说：隔行如隔山，没有一种打法可以无视行业间的差别。恒大集团发展起来之后，2012年后先后进军商业地产和旅游地产，建立恒大音乐公司，推出恒大冰泉，涉足粮油产业等等，但恒大集权管理的老套路，并不完全适用这些行业，在交完40亿学费之后，恒大这些多元化产业还是未能翻身，2016年9月，恒大27年出售恒大冰泉、奶粉和粮油业务。

在创新型业务的公司，拥有大批的智力型劳动者，集权管理会严重抑制他们的创造和发挥，所以业务上最好是分权管理。例如腾讯集团，微信有张小龙，游戏有姚晓光，使得微信和王者荣耀两款产品火遍全中国。虽说马化腾也是IT界的劳模，但单靠马化腾自己是无法掌管腾讯这么多事业群的。正因为微信是张小龙的，王者是姚晓光的，马化腾打造的腾讯帝国才这么厉害，近年腾讯的股票在香港如日中天。马化腾，在用人方面一如当年刘邦。

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