案例研讨：培训需求调查的争议
案例背景：
在一次培训课程中，我曾就培训需求调查的重要性请学员展开讨论。原本以为不辩自明的道理，却意外听到针对培训需求调查持否定意见的观点。当时在了解学员的观点后，我并未及时作出应答，只是暂时搁置了意见。课后，我对此问题进行了认真的思考，并将自己的意见整理成文字后，邮件发送给了每位参训的学员。鉴于发生的这一情况，我想，可能持有同样观点的学员不在个别少数。
以下就和大家分享一下这个案例，借此来厘清我们对于培训需求调查的认识。
分享人背景：
甲：某汽车内饰集团培训主管，资深培训管理人员。其所在企业为外资上市公司，有较为完善的培训体系。
乙：某企业商学院管理者，十余年从业经验。其所在企业高层对于培训非常重视，商学院在企业内具有很大的影响力和话语权。
反方观点表述：
甲：我原来也做需求调查，但后来发现，即使做了需求调查，废了很多的力气，效果也并不算好。后来我就不做需求调查了，依照我自己的经验来设计培训方案，结果似乎大家反而挺满意的。所以，我觉得做不做需求调查真的并不重要。
乙：我们也有类似的经验。我们认为，花很多的时间和精力进行需求调查不值得，因为很多学员都不知道他们自己想要什么。我们不但比他们更清楚他们想要什么，而且我们还能提前承诺课程带来的效果。事实上，我们这样做也很成功。
正方观点分享：
培训需求调查不但是必须的，而且是至关重要的。为了更好地说明我们的观点，我想把一个培训项目比作是一个产品。在销售中，以前很流行的一个观点是（甚至是现在也仍流行的），“没有不好的产品，只有不好的销售人员”，这一基于产品导向的销售思想，导致我们只重视产品，以及将产品推销给客户的能力，而忽视了客户的需求。事实上，在产品竞争日趋剧烈的今天，产品导向的销售理念已被以需求为导向的销售理念所替代。先了解客户的需求与期望，再提供符合其诉求的产品与解决方案。
乔布斯可能是“以产品为导向”的典范。在产品开发方面，我们不能否认乔布斯的巨大成功，而他确实一直坚信“客户不知道他们需要的是什么”。我们认为，乔布斯之所以能够成功，不是由于他不在乎客户的需求，而是在于他对客户的需求有其惊人的洞察力（罕有人能匹彼），以致于他并不一定要通过市场调研等手段来帮助他决策如何去研发和制造产品。他对于客户需求惊人准确的判断，一方面来自于他对于市场和客户的深刻理解，另一方面在于在这一领域内他本人所具有的超人天赋。但，这种基于天赋（或专家能力）的产品开发模式是极难复制的。这个人消失了，企业就再也找不到可以替代他的人，企业同时也就失去在这一方面的领先优势。为什么乔布斯之后的苹果手机每况愈下？很简单，没有人能代替乔布斯，因此苹果公司也不再对客户的需求有像乔布斯一样的敏锐洞察力了。
同样的情况也很可能发生在企业培训工作中。某些培训管理者的培训实践似乎佐证了“培训需求调查无用论”。但是，案例中的甲乙两人有几个很相似的经历。首先，他们每个人都是具备了十年或十年以上培训管理经验的行业专家。其次，其所在的企业对于培训工作都比较重视，而且都建立了相对的，甚至是十分完善的培训系统。在这一情况下，他们对于培训需求的判断，一方面可以得益于自身专业经验的积累，另一方面得益于企业培训系统的支持（通过这一系统，培训管理者可能在平时就已经掌握了足够多的有关企业状况及培训需求的信息）。此外，丰富的从业经验还使得他们对于自己所在企业有比较深刻了解。因此，并不是他们没有进行培训需求的调查，而是这一环节早已经潜移默化地融入到了其日常工作及企业管理机制中了。
设想，一位缺乏经验的培训管理者即使来到一家培训管理成熟度高的企业担任培训工作，他如何能够不通过培训需求的调查，仅凭组织环境的支持就可以准确地了解企业的培训需求？设想，即使是一位资深的培训管理者到一家陌生的企业中就职，他如何能够跳过培训需求调查而仅凭经验就能洞悉该企业的培训需求，更何况这家企业的组织环境很有可能还是不支持培训工作的？
所以，培训实践所反映出来的现象有时也会有其局限性。我们可以在普适方法论之上形成适合自身的个性化方法论，但无法反之将个性化的实践作为普遍的标准。就如中国共产党的军队创立了游击战这一著名的战术，但不能由于游击战的有效性，而视其为军事理论的全部，它只是在特定的环境下所形成的一种战术方法。所以，在新中国成立后，我们还建立了大量的军事院校来讲授普适的军事理论，而不仅仅是讲授游击战法（可能只是其中非常小的一个部分）。