作者：Gerald M. Weinberg 杰拉尔德·温伯格，软件领域最著名的专家之一，美国计算机名人堂代表人物，Weinbrg & Weinberg顾问公司（位于美国内布拉斯加州首席林肯市）的负责人。
序言中的一段话特别吸引我。“评估自己的能力 ‘用乘法而不是加法’。要想成为一个好的技术人员，技术不能以一俊遮百丑，如果你的技术有0.8分，表达能力只有0.1分，总分不能是（0.8+0.1）/2=0.45，而是0.8*0.1=0.08”
本书核心内容：如何思考，以及如何审视你思考问题的思维。
读书笔记：
1、要成为高效有力的领导，就必须掌握多个模型。有全面模型，与之相对以的线性模型。这两种模型的不同表现在好几个方面：解释事件的方式、定义人的方式、定义领导力的方式、对待变化的态度。在种子模型中，所谓的领导力就是创造这样一个环境，每个人都能在其中发挥更多的能力。
2、做某些事拥有动力远远不够。因为缺乏了组织，难以掌握需要付出艰苦努力的知识和技能。要要让人变化，环境中必须包含三个因素：
M：激励（motivation）——奖品或是磨砺，用来激励或惩罚相关的人
O：组织（organization）——现实的主治结果，将想法化为实践
I：头脑或创新（ideas or innovation）——种子，对未来图景的想象
3、强调创新的技术领导者关注三个主要方面：理解问题、管理思维、保证质量
理解问题：细心阅读规范、鼓励成员认知阅读规范、解决分歧时，要回到最初的问题、从客户处获得规范的清晰定义的额外信息、工作一段时间之后，能更好的理某些需求的意义时，回头看看规范
管理思维：为团队贡献一个明智的想法、鼓励借鉴有用的想法、完善团队中其他人提出的想法、在团队希望完善的想法前，放弃自己的想法；不要放弃并非每人都懂得想法、顶住时间压力，在其他人解释他们的想法时要耐心听取、尝试其他人分提出的想法、为了让想法不断涌现出来，不要太早的否定同事的想法、如果必须批评一个想法，务必明确，批评的对象是想法而不是人、再给出想法之前要试一试、如果时间和人力不够就别费力去寻求新想法、维持现状就好、如果之前的想法不能适应新的形势，要鼓励团队放弃它、如果先放弃的想法对问题的某个部分有价值，要重新采纳
保证质量：在项目进展中测量质量、在设计解决方案时，要设计工具和程序来衡量质量、衡量实施速度，比照计划，随时准备改变解决方案、跳到项目外面来看看，更新自己的想法，评估项目的生存能力，在实践想法之前，要与客户一起检验、如果想法是错的，要重整士气
4、领导就是驾驭变化的人，他们驾驭其他人的变化、团队的变化、组织的变化。最重要的是还要把握自身的变化。成长是逐步发生的。为了成长必须离开现有的可靠支撑，放弃已有熟练掌握的策略，甚至可能跌到低谷。如果不放弃已经成熟的策略，就有可能稳步进展，但永远不会脱离某个稳定的阶段。
5、创新的三大障碍分别是看不到自己（看不到自己的行为所以没有机会改变）、没问题综合征（欺骗自己，自以为知道所有问你的答案）、唯一办法信念（看不到其他方法）
6、研究事业线的第一条重要经验就是：重要的不是事情，而是你对事情的态度。第二条重要经验：每个人都会经历失败，而这个种失败可能正是成功带来的。许多人以为成功的人不会经历低潮，但生活对任何人来说都不是神话。有人能成为领导是因为他们能够面对失败。眼光可能比金钱、权力和威望更重要。第三条经验：每个成功的技术领导者都具有个人眼光。第四条经验：缺乏眼光的人对其他人没什么影响。
7、创新的第一大障碍就是看不到自己。激励的第一大障碍就是各种各样的盲目：不能像其他人那样看待自己。每一种交流都会得到一下某种结果：开创新的可能；强化旧的可能；激活生存规则；增强攻击性；加重痛苦；
8、有效组织的障碍：抓大目标、把人当记起来摆布、亲自动手、奖励低效组织。
9、我们尝试新东西的适合大脑会自我保护：1、让我们处于一种昂特殊的警觉状态，这样就会更加关注身边的一切；2、放松注意力时，把我们拽回就得安全的模式中。能够认识自己，并且知道自己对变化的反应，才会有勇气沿着悬崖峭壁而上。
10、理论因为经验而有意义。身边有成千上万的学习机会，但是如果没有计划，智能措施其中的大部分机会。
11、争取之间的办法：不要重复你已经布置下去的任务；不要争论细节来证明你的技术优势；自己去分事情的主次，不要靠危机来安排你的行为；
12 能够从单独行动的创新者顺利变成高效有力的解决问题的领导者，通常有一张其他人构成的支持网络。大多数情况，支持都是互惠的。只有双方都获益，人们才会保持这种关系。
13、如果你缺乏交流能力，领导力中的其他素质都毫无价值。