中国民营经济这几年蓬勃发展、势不可挡，但是随着市场变化、经济形势调整，一直在奉行野蛮生长、粗糙管理的很多民企就象海水退去的祼泳者，变得孤立无援，无法继续前行。
当前，很多企业的利润正在递减、消失，其中不少企业已经由过去的盈利走向亏损，靠吃老本、靠银行输血、甚至靠借贷苦苦煎熬。
因此，在今天的中国，突破性变革将是不可避免，老板与高管要有任正非当初"向死而生"的决心和信念，在改变中发现生机和转机，找到未来的位置。
变革十字经：减员、增效、降费、增值、加薪！
今天重点讲讲减员增效！
在企业业绩下行的时候，减员增效，是最常用的方法。
具体怎么操作？这个要从两个方面实行，分别是薪酬变革，组织变革。
首先要，薪酬上实现变革：
马云曾在年度年度总结时提到：
1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西
2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资
5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
问题一：为什么要这么干？
俗话说，人多力量大，人多好干活。
对于领导来说，员工人数多一点，工作好安排、好调配。
领导最怕的就是人手少时间紧任务重。还有，节约成本是老板和财务的事，跟领导有多大的关系。即使给了编制、预算，领导也会找各种理由申请增编扩岗。
所以，当各级领导们没有节约成本、管控预算的真实意愿时，再好的理念也操作不了、操作不久。
问题二：工资加上去了，人未一定能减下来吗？
如果岗位采用的是固定薪酬模式，这个提法可能沦为空谈。
员工会说，加工资是应该的。为什么要干那么多活？而且，由于员工动力没有持续拉升，工作结果不好、员工主动性不能被激发出来，很快企业又要把减掉的人加回去。
所以，这种做法实施了一段时间后就会被中止，因为固定工资之下，无法量化这个“活”，不能激励到团队的主动性和创造力。
所以薪酬变革，必须先从固定薪酬，向宽带薪酬转移！
问题三：加量加薪不加人，可行吗？
有的企业采用温和的自然淘汰法，等有员工离职了，不再增加人员，将离职岗位的工作转交其他员工负责，然后给他加点工资。这种做法看起来很可行，也有一定的现实意义。不过在操作中会遇不少的实际问题：
1、如果这个员工做不好这项新工作，加上去的工资能扣回来吗？
2、如果公司重组了岗位，职责发生变动，可以把加的工资撤掉一些吗？
所以，当企业实行简单粗糙的薪酬模式时，再好的思维也可能无法达到好的效果。
然后要从组织生态上实现变革：
1、组织变革：
企业绩效首先来自于组织绩效，庞大的组织结构、臃肿的岗位设置，不仅拉低了工作效率，更是推高了人力成本。
1）50人以内的企业，不要设置部门，可设立复合型的岗位。
2）100人左右的企业，不要设置超过3个部门，部门越多，壁垒越深。
3）1000人的企业，要不断分割、切割成更小的经营单元，勿犯大企业病。
2、合并岗位
人浮于事、因人设岗，是很多企业的常态，5个人干3个人的活拿2个人的工资，这种现状并不少见，员工收入低归属感自然差、流失率很高。
因此，必须调整为3个人干5个人的活拿4个人的工资。这也是马云一向所追求的薪酬模式。
让高绩效的员工承担更多责任，拿到高工资，这才是精简人员的正确打开方式。
如何操作？
1）分线合并
同一工作链条进行合并，减少中间环节，按劳动产值分配。
例如，销售、客服、派单、跟踪、送货、收款等是过去一串流程，每个岗位都设置了人手和岗位，可以保留销售、跟踪服务，其他岗位全部通过"收益产值化"（即PPV量化薪酬模式）予以裁撤，其工作通过产值分享，由保留下来的岗位完成。
2）分块合并。
类如人事、行政、办公室、后勤等部门，根据企业规模情况予以适当合并，企业规模不大的企业甚至设两个部门即可，一是生产（或业务），二是综合（人行财）。
如何把组织变革和薪酬变革融合，实现三个人干五个人的活，拿四个人的工资？
1、产值计薪、增值加薪
一是要量化员工的价值与收入，二是通过促进员工增值，并根据增值结果给予加薪。
企业不是人越多越好，而是创造价值的人才越多越好。
不能带来高的经营价值、客户价值的岗位必须被清理，不能创造高人效、高绩效的员工应该被裁减、被调岗。
另外，一切不能产出经营价值的管理行为都有可能是一种浪费，企业要简化、弱化、清除这些管理工作。让员工将焦点转向经营价值和经营结果。
对于精兵简政，可以采用PPV薪酬模式，让企业实现一专多能！
很多企业之所以利润下滑，经营艰难，一个重要的原因是人力成本越来越高，而员工却状态消极，绩效低下，没做出高价值。
PPV薪酬模式？
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的绩效工资等更具激励活力。
以前面的前台文员为案例，她的PPV薪酬模式应该是怎样？
首先，把她固定薪酬打破，重新规格，每一项工作，对应一个产值，完成了才可以得到：
1、前台工作项：1500元（每天约3小时）
2、公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）
3、网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）
4、公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）
5、网络产品销售：按提成机制执行，卖出去公司产品有提成。
6、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）
在导入了PPV模式后，前面说的这位前台文员开始每天都忙起来了，下班时间也在工作。每月收入由过去固定的2000元涨到平均5000多元。
公司不仅保住了一名前台文员，更将她培养成骨干人才。
好的机制，就是在挖掘员工的才干，释放他的潜能，绝不浪费人才。
世界上没有无用之人，只是有人无用武之地。
回到我们企业，PPV量化薪酬模式应该如何操作？
再举个例子：
某个公司财务工资，在过去，基本都是拿着基本工资4000-5000，工作没激励，状态出不来，还有离职念头。
我给这个财务做了薪酬调整，把工资分为固定工资+PPV工资两部分，P工资具体可拆分为多个P指标：
P1：按时完成内部经营报表,800元；
P2：按时子公司完成内部经营报表,400元；
P3：按时完成外部报表,200元；
P4：业务提成表,400元；
P5：完成员工工资表，240元；...
P6：完成考勤表：200元
这是她工作职责内的P工资，另外，还有跨部门的P工资：
为HR部门提供优秀人才简历，只要入职得200/人，转成得500/人；
培训新员工50元/次，每次不低于3小时；
为市场部提供潜在客户名单，只要成交可得业务提成的20%
为采购提供精准供应商，签订合作合同，可根据供应商等级给P工资
对员工来说，得到了加薪，对企业来说，提高了人效，共赢的局面。
让高绩效者得高收入，这是绩效思维的核心。
你给你员工吃草，你将迎来一群羊！你给你员工吃肉，你将迎来一群狼！
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
文：曾老师（zwwjx168）
作者简介：
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！
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