中国民营经济这几年蓬勃发展、势不可挡,但是随着市场变化、经济形势调整,一直在奉行野蛮生长、粗糙管理的很多民企就象海水退去的祼泳者,变得孤立无援,无法继续前行。
当前,很多企业的利润正在递减、消失,其中不少企业已经由过去的盈利走向亏损,靠吃老本、靠银行输血、甚至靠借贷苦苦煎熬。
因此,在今天的中国,突破性变革将是不可避免,老板与高管要有任正非当初"向死而生"的决心和信念,在改变中发现生机和转机,找到未来的位置。
变革十字经:减员、增效、降费、增值、加薪!
今天重点讲讲减员增效!
在企业业绩下行的时候,减员增效,是最常用的方法。
具体怎么操作?这个要从两个方面实行,分别是薪酬变革,组织变革。
首先要,薪酬上实现变革:
马云曾在年度年度总结时提到:
1、核算的是KPI数据,但考量的一定是KPI以外的东西
2、给结果付钱(奖),给努力鼓掌(励)
3、欣赏有价值的失败,奖励坚持拿到结果的努力
4、三个人干五个人的活,拿四个人的工资
5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
6、那些没有调薪的岗位,要先提升它的作用和价值
问题一:为什么要这么干?
俗话说,人多力量大,人多好干活。
对于领导来说,员工人数多一点,工作好安排、好调配。
领导最怕的就是人手少时间紧任务重。还有,节约成本是老板和财务的事,跟领导有多大的关系。即使给了编制、预算,领导也会找各种理由申请增编扩岗。
所以,当各级领导们没有节约成本、管控预算的真实意愿时,再好的理念也操作不了、操作不久。
问题二:工资加上去了,人未一定能减下来吗?
如果岗位采用的是固定薪酬模式,这个提法可能沦为空谈。
员工会说,加工资是应该的。为什么要干那么多活?而且,由于员工动力没有持续拉升,工作结果不好、员工主动性不能被激发出来,很快企业又要把减掉的人加回去。
所以,这种做法实施了一段时间后就会被中止,因为固定工资之下,无法量化这个“活”,不能激励到团队的主动性和创造力。
所以薪酬变革,必须先从固定薪酬,向宽带薪酬转移!
问题三:加量加薪不加人,可行吗?
有的企业采用温和的自然淘汰法,等有员工离职了,不再增加人员,将离职岗位的工作转交其他员工负责,然后给他加点工资。这种做法看起来很可行,也有一定的现实意义。不过在操作中会遇不少的实际问题:
1、如果这个员工做不好这项新工作,加上去的工资能扣回来吗?
2、如果公司重组了岗位,职责发生变动,可以把加的工资撤掉一些吗?
所以,当企业实行简单粗糙的薪酬模式时,再好的思维也可能无法达到好的效果。
然后要从组织生态上实现变革:
1、组织变革:
企业绩效首先来自于组织绩效,庞大的组织结构、臃肿的岗位设置,不仅拉低了工作效率,更是推高了人力成本。
1)50人以内的企业,不要设置部门,可设立复合型的岗位。
2)100人左右的企业,不要设置超过3个部门,部门越多,壁垒越深。
3)1000人的企业,要不断分割、切割成更小的经营单元,勿犯大企业病。
2、合并岗位
人浮于事、因人设岗,是很多企业的常态,5个人干3个人的活拿2个人的工资,这种现状并不少见,员工收入低归属感自然差、流失率很高。
因此,必须调整为3个人干5个人的活拿4个人的工资。这也是马云一向所追求的薪酬模式。
让高绩效的员工承担更多责任,拿到高工资,这才是精简人员的正确打开方式。
如何操作?
1)分线合并
同一工作链条进行合并,减少中间环节,按劳动产值分配。
例如,销售、客服、派单、跟踪、送货、收款等是过去一串流程,每个岗位都设置了人手和岗位,可以保留销售、跟踪服务,其他岗位全部通过"收益产值化"(即PPV量化薪酬模式)予以裁撤,其工作通过产值分享,由保留下来的岗位完成。
2)分块合并。
类如人事、行政、办公室、后勤等部门,根据企业规模情况予以适当合并,企业规模不大的企业甚至设两个部门即可,一是生产(或业务),二是综合(人行财)。
如何把组织变革和薪酬变革融合,实现三个人干五个人的活,拿四个人的工资?
1、产值计薪、增值加薪
一是要量化员工的价值与收入,二是通过促进员工增值,并根据增值结果给予加薪。
企业不是人越多越好,而是创造价值的人才越多越好。
不能带来高的经营价值、客户价值的岗位必须被清理,不能创造高人效、高绩效的员工应该被裁减、被调岗。
另外,一切不能产出经营价值的管理行为都有可能是一种浪费,企业要简化、弱化、清除这些管理工作。让员工将焦点转向经营价值和经营结果。
对于精兵简政,可以采用PPV薪酬模式,让企业实现一专多能!
很多企业之所以利润下滑,经营艰难,一个重要的原因是人力成本越来越高,而员工却状态消极,绩效低下,没做出高价值。
PPV薪酬模式?
所谓PPV产值量化薪酬模式:是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算,并直接与员工的收入挂钩,形成多劳多得的利益分配机制,相比传统的绩效工资等更具激励活力。
以前面的前台文员为案例,她的PPV薪酬模式应该是怎样?
首先,把她固定薪酬打破,重新规格,每一项工作,对应一个产值,完成了才可以得到:
1、前台工作项:1500元(每天约3小时)
2、公司考勤工作项:200元(平均每天1小时,每月3日前出考勤表,无差错无延迟)
3、网络客服项:400元(每天2小时,明确工作要求与标准-好评率、点击率)
4、公司积分运行项:300元(每天0.5小时,录入分值、排名登记、快乐大会等)
5、网络产品销售:按提成机制执行,卖出去公司产品有提成。
6、公司办公水电费:与去年同期对比,节约部分的10%(上线不得超过300元/月)
在导入了PPV模式后,前面说的这位前台文员开始每天都忙起来了,下班时间也在工作。每月收入由过去固定的2000元涨到平均5000多元。
公司不仅保住了一名前台文员,更将她培养成骨干人才。
好的机制,就是在挖掘员工的才干,释放他的潜能,绝不浪费人才。
世界上没有无用之人,只是有人无用武之地。
回到我们企业,PPV量化薪酬模式应该如何操作?
再举个例子:
某个公司财务工资,在过去,基本都是拿着基本工资4000-5000,工作没激励,状态出不来,还有离职念头。
我给这个财务做了薪酬调整,把工资分为固定工资+PPV工资两部分,P工资具体可拆分为多个P指标:
P1:按时完成内部经营报表,800元;
P2:按时子公司完成内部经营报表,400元;
P3:按时完成外部报表,200元;
P4:业务提成表,400元;
P5:完成员工工资表,240元;...
P6:完成考勤表:200元
这是她工作职责内的P工资,另外,还有跨部门的P工资:
为HR部门提供优秀人才简历,只要入职得200/人,转成得500/人;
培训新员工50元/次,每次不低于3小时;
为市场部提供潜在客户名单,只要成交可得业务提成的20%
为采购提供精准供应商,签订合作合同,可根据供应商等级给P工资
对员工来说,得到了加薪,对企业来说,提高了人效,共赢的局面。
让高绩效者得高收入,这是绩效思维的核心。
你给你员工吃草,你将迎来一群羊!你给你员工吃肉,你将迎来一群狼!
企业不做绩效管理,等于没有管理,政府也一样,中小企业主们,你还在用固定工资吗?你的企业的绩效管理模式是怎样的?欢迎私信和曾老师交流。
文:曾老师(zwwjx168)
作者简介:
长期从事绩效薪酬设计研究和实践;
足迹踏遍五湖四海,为广大企业诊断把脉;
救死扶危,誓做企业薪酬绩效改革的践行者!
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