初入职场，到底应不应该搞“变通”？

职场新人

很多人认为初入职场的人太“死性”，缺乏灵活性；但也有人很排斥新人过于“活泛”，认为这样的孩子一点儿都不讲原则。那么，到底职场新人应该灵活一点呢，还是讲究原则一点比较好呢？

中信出版社最近刚刚推出的一本《高效能工作整理术》是美国个人与机构变革专家拉塞尔·毕肖的新作，这个名字似乎默默无闻，但他的合作伙伴，本书序言的作者可能就是大名鼎鼎了，至少所有的GTDer都耳熟能详的戴维·哈伦——《搞定，无压工作的艺术》畅销书作者，时间管理专家。这本在序言中被戴维哈伦高度评价为容易上手且容易成功的作品，让我非常的好奇，以至于一口气读完这本书，让自己了解如何在工作领域进行高效能的整理。

一、精彩的内容奇怪的译名

这本书的译名很是奇怪，英文标题为“Workarounds that work”，这里的Workaround原意是

在计算机程序中遇到Bug（程序故障）时，确保程序运行的替代方案。

通常我们应该理解为“变通”，《易经》上提到“穷则变，变则通，通则久”，强调不要一条道走到黑，在本书正文中，也一再提出“变通”这个关键词，证明不是不懂这个词是原本什么意思，只是为什么非得把书名改成和正文并不完全搭边的“高效能工作整理术”呢？

想了想，大概是因为我们的文化传统导致的。通常西方文化中比较认死理，讲规则，所以“变通”对他们来说是一个非常有创意的解决方案。而我们传统文化中，从一开始就讲究的是“权变之道”，“灵活性”人人都会用，也喜欢用，基本上有小路绝不走大道，有后门绝不推前门的。因此，如果照直翻译书名为“工作中的变通”，不仅一般读者会误以为是厚黑学或职场权谋而嗤之以鼻，而且管理者可能会更加不感冒——“我正为手下不讲规矩而发愁呢，你丫还谈什么变通！”
而整理术这个词，正好是职场上比较火的新词，和本书主题又稍微沾点边——毕竟，变通不就是重新梳理自己的思路以更好的完成工作吗？本书上讲的变通，并非当下通俗意义上的打通关节，违反原则。而是计算机领域的术语在工作领域中的推广。通常是指：

为了解决计算机硬件、程序或通信方面的问题，在采用常规步骤或方法不能达到预期效果的情况下，为了完成任务，实现目标而采用临时性替代方案。

推广到工作上来，其实更偏重于我们《易经》上的原意——穷则思变，变则通。

二、基本的变通因素与职场三核

变通方案的本质是为了完成任务，那么变通方案其实需要的最基本要素有三个：

• 知道自己应该如何看待问题。
• 积极的去付诸努力来解决问题
• 掌控选择和影响选择

作者建议在处理各种棘手情况都问自己以下几个问题：

问题是什么？
你想要的结果是什么？
你能为此做些什么？
在不需要别人许可或认同情况想你可以做些什么？
在必须别人同意才能继续的事情你又能做些什么？

这个基本问题梳理框架，其实前提在于自己着眼完成任务，以积极开放的心态去界定问题，梳理问题，确定方案。而对于我们来说，不管自己是企业最基层的执行者，还是中层的管理者或者已经进入高层，是一名决策者，我们都很清楚，我们并非全知全能，有些事情我们能做好，有些事情我们却无能为力。这里，作者给出了一个职场三核的概念：

• 核心层：控制区。我们基本上可以完全控制的领域。无需在意别人的看法和意见，自己独立自主就能完成工作的领域。
• 中间层：影响区。我们有能力影响，却需要别人同意或支持才能做到事情的领域。或者是一个团队需要群策群力，或者自己有个绝妙的方案需要上司批准才可以实施。
• 边缘层：应对区。我们无法改变的事情。这是不可抗力的领域，不管是行业整体下滑，还是自己前往开会的地点飞机晚点，我们既不可能控制，也难以施加影响。

作者给出的建议是时刻做好准备：控制你能控制的，影响可能发生的，正确应对不可抗拒的。这让我想起了那个著名的职场电影《时尚女魔头》，女主角作为马琳达的助理，一开始毫无控制力和影响力可言，整天被呼来喝去，对待上司苛刻的要求几乎无能为力。但当Nigel点悟以后，有了明显的改变，不管是加强自己控制能力去处理咖啡和打扮问题，还是利用人脉（或是马琳达的人脉）影响他人，或者面对马琳达明显不合理要求，比如给孩子看尚未出版的哈利波特手稿，都显得游刃有余。

三、沟通术——影响区的核心能力

作者的职场三核理论给我很大的启发，既然控制区在职场生涯中非常的狭窄，那么想要办成事、办好事，高效的完成工作目标，关键一点就是让自己的影响区不断扩大，区域质效不得提高，这就需要一个很重要的能力，那就是沟通能力。作者把英文communication这个词进行了重新的结构，分解成：

共同行动
朝着（共同期待）
目的
成果
目标
结果

这样的分享得到了一个很好的沟通模型，作者因为提出一个沟通的方案是这样的，每次沟通都应该首先讨论一下每个人对预期目的、结果和目标的认知，确保大家对想要达成的结果理解与另一方重述和想象的一致。问四个问题确保一致：

• 你想象中的结果是什么
• 会产生什么结果
• 结果会有什么影响
• 我们为什么要达成这个结果

然后在行动步骤和职责分配上花力气去体现诚意：

• 确定谁能为做什么负责
• 了解每个人成果是什么，时间节点和标示性进度是什么
• 出现延误等情况后果和应对
• 如果有人需要帮助，我们应该如何做

所谓沟通就是定义双方共同的目的、结果或目标以及共同认可的行动方案的过程。

看完这本书之后，我突然对自己以前工作中的一些所谓的“沟通”有些汗颜——记得自己刚刚大学毕业的时候，在一个单位机关工作，有个大项任务需要两个部门的联合完成。记得那段日子简直是不堪回首，每天加班加点吃苦受累无所谓，最讨厌的是：双方部门的人员动不动就说的那句“这可是给你们扛活”，这句话，后来在我十几年工作经历中频频听到，近乎麻木，唯有在本书中看到这一段话以后才豁然开朗——如果没有定义清晰双方的共同目的以及明确行动方案，那么即便两人、两部门甚至更多部门的人坐在一个办公室工作，也不算是工作，只是在一个叫做office的运动场上踢皮球而已。
——除了这句话以外，书中经常提到的另外两句话也很有意思：

这与我的工作无关。
这和你无关。

我把它分别叫做“关我屁事”和“关你屁事”。网上有个段子说

世界上的所有事情都可以用“关我屁事”和“关你屁事”来回复——除了老婆对你说“我怀孕了”才能破。

而在工作中遇到这样的答复其实比较常见的，或许用词比较委婉，或许态度比较柔和，但核心在于他们不愿意参与或不愿意你参与某些工作。
作者给出的“变通方案”在于找寻对他们而言重要或有意义的事情，把“屁事”升级成“头等大事”或许就能解决，但大概因为文化差异的缘故，我没有见到可操作性强的具体行动。反倒是鲁迅先生的那个方法更好：

如果一开始提出想给房子开个窗户
房客甲：管我屁事——我才不关心呢！
房客乙：管你屁事——你有权开窗户吗？
如果一开始就提出把房子拆了！
房客甲乙：你还是开一扇窗户吧——至少我们有地方住

四、目标一致开始行动

每个人都有梦想，每个企业都有目标，但每个企业里面的人关于这个企业的目标可能全然不同，甚至是南辕北辙。作者在书中提到了他担任某公司咨询顾问时给高层们做的一个很有意义的实验：

• 每个高层拿出一张纸，写下自己认为公司的使命、发展前景或目的。每个人写完以后，都大同小异，企业价值观和文化建设的不错！
• 再拿出一张纸来，写出公司未来12~18个月内的3个主要目标。这回7个公司高管得到了18个完全不同的答案。
• 这么多人存在如此多的不一致意见，那么往下推三个级别，你想象一下他们的主要工作又会如何？

的确，所有人都会说自己在努力工作，围绕中心，服务大局。但通过这个活动你可能会发现保持方向一致就像双人并肩站立，把鞋带系在一起加速跑一样难以步调一致。更令人沮丧的是，这不是两个人，而是两条千足蜈蚣！作者给出的是答案是用三个问题去应对企业困难：

• 基于困难，什么是需要改进的，为什么？
• 无需得到别人认可，自己能做的事情有哪些？
• 哪些是需要得到认同或批准才能做到的？

认真思考这三个问题，然后去行动，将会给自己带来无比的行动力而不轻易越权越界。

五、总体评价这本书

这本书是我这段时间以来看过的最为精彩的一本管理类书籍，除了之前介绍的部分，对于会议组织和精简、流程管理和优化等方面，有非常出色的论述和接地气的行动方法步骤。绝对是物超所值的作品。同时，如果读者正好面临自己“领导力（或影响力）”与实际需要的日常执行力存在巨大差距的问题，那么，这本书中可以找到解决的答案。