我们一直关注“执行”，而事实上，我们一开始就应当从正确的决策出发。优质决策带我们回归起点。
人生即选择。读哪所大学，做哪份工作，和谁牵手步入婚姻殿堂……无不需要我们做出决策。小到日常生活琐事，大到工作与婚姻，我们的一生基本都是在各种决策中度过的。
《斯坦福商业决策课》作者卡尔•斯佩茨勒、汉娜•温特、珍妮弗•迈耶三人及其战略决策集团（SDG）将决策分析原则与行为决策科学研究的深刻见解相结合，帮助公司高效地处理复杂决策的实际挑战。
作为决策者，我们无法控制结果，但是我们可以控制自己的选择。不管是否复杂，关于产品、服务或人力资本方面的决策都会涉及如何处理不确定性及检验假设。本书提供了完美框架，帮助我们完成这一关键任务，并且做出营造公司环境、建立企业文化的最佳选择，激发最佳表现和创新。作者提供了一些可行性方法，领导者可以按照这些方法检查根深蒂固的偏见，带领公司创造更多价值。
优质决策六要素
要在行动之前判断决策质量，我们需要明白决策的本质内涵。每个决策都可以划分为六个不同要素：合适的框架，创造性的选项，相关及可靠信息，清晰的价值和权衡，充分论证，付诸行动。每个要素都必须高质量地解决。
“框架”明确了我们所面临的问题或机会，包含需要决定的内容。除了框架，还有三件事情必须明确：“选项”限定我们所能做的；“信息”捕捉我们知道且相信（但是无法控制）的；“价值”代表我们想要且希望达到的。这三项合起来，构成“决策基础”，帮助我们了解自己应该做什么，形成明确的目标。
六大要素是优质决策不可或缺的，每一环节都高质量地连接在一起才能确保最终做出好的决策。如果有一项没有达到，就无法做出优质决策。
好的决策可能会带来好的结果，也可能带来坏的结果。但是，通过满足优质决策的六大要素，我们知道，在做出决策的那一刻，我们已经做出了一个高质量的选择。
●合适的框架
制定框架到底有多重要？爱因斯坦曾宣称：“如果我有1小时的时间来解决问题，我会花55分钟思考这个问题，5分钟思考解决方法。”
决策框架回答了“我们面临什么样的问题（或机会）”。决策框架由三部分构成：（1）做出决策的“目的”；（2）“范围”，要包含什么、排除什么；（3）我们的“观点”，包括看法、想如何做出决策、需要跟谁进行什么样的谈话等。
我们很容易根据别人扔过来的框架跳入一个问题，或者根本没有思考框架就开始行动。要制定更好的框架，我们需要根据框架的三个组成部分有意识地思考当前处境。
目的，可以理清决策到底是什么。为了在处理决策情境时明确目的，必须回答以下问题：
“我们试图解决什么问题？”或者“我们面临什么样的机遇？”
“为什么要这么做？我们希望达到什么样的效果？为什么是现在？”
“我们如何知道自己是否成功了？”
“我们可能会因为什么而失败？”
观点，是我们对情况或决策的看法。如果在没有有意识地反思自己的观点前就轻举妄动，我们可能会做出错误荒谬的决策。正如威尔•罗杰斯所说：“伤害我们的不是我们的无知，而是我们知道的并非如此。”
范围，是框架的第三个组成部分。它决定了决策的哪些方面需要考虑，哪些不需要考虑。从这个意义上来说，范围是围绕问题设定界限，帮助我们提出重点，防止框架包括得太多或太少。
●创造性的选项
选项是可能的行动路线，是限定在决策框架背景下可以做的事情。没有选项，就很难从生活中得到我们想要的。实际上，没有选项的决策不能算是真正的选择。
在决策中，我们选择能看到最大价值的选项。因此，要实现优质决策，选项列表应该足够大、足够多样化，以包括各种可能性。它们应该是“好”的选项，也就是说，它们应该是有创造性、差异显著、大范围选项中的代表、供选择的合理竞争项、有吸引力、可行、数量可控。
●相关及可靠信息
要了解每个选项对应的潜在结果，相关及可靠“信息”必不可少。相关信息是我们所知道的、将要知道的或者应该知道的关于决策结果的所有重要信息。可靠信息是指值得相信、客观公正、来源权威的信息。
决策决定的是未来，未来原本就是不确定的。因此，我们必须学会正确地处理不确定性，让决策更优质。面对不确定性，决策所需的信息必须用“可能性”和“概率”来表示。决策者需要具体、实用的信息。
●清晰的价值和权衡
在决策背景下，价值有时被称为“偏好”。当我们具有清晰的价值，并以此来评估每个选项的优点时，做出优质决策就变得非常容易。在商业领域，价值经常可以用股东利益等货币标准衡量。在其他决策中，非金融价值，如“将来的生活质量”可能会很重要。
想从一个决策中获得多个价值并不是什么稀奇的事----更大的股东利益、积极的品牌影响以及环境保护可能都很重要。当一个选项提供了所有想要的因素时，从多个选项中做出选择就容易得多，但这种情况很少发生。因此，决策者必须做出决定，为了获得更多的其他价值，他们愿意对某个价值放弃到什么程度。在决策中，没有清晰的价值和权衡，就不可能做出最佳路径。
●充分论证
选项、信息和价值构成决策基础，即我们能做什么，我们知道什么，以及我们想要什么。“论证”将这些综合到一起，结合我们所掌握的信息，引导我们找出能最大化实现我们需求的选项。
●付诸行动
当前五个要素全部高质量地完成后，我们已经找到了明确的目标，但这还不够。要创造真正的价值，必须将决策转化为行动。如果没有有效行动，那我们花费在决策上的时间和努力就全是白费。
在商业领域，决策者通常不是执行者。决策在传达给执行者时，许多价值都会丢失，这种情况非常常见。如果在决策努力过程中没有充分考虑到执行决策所面临的挑战及所需资源，在执行过程中必然会出现问题。 在大多数情况下，付诸行动是通过让正确的人参与到决策的过程中来实现的。正确的人必须包括有权力和资源践行决策、保证不偏离轨道的人，以及那些被要求按决策行动的人。
如何实现优质决策
●降低优质决策中的偏见
决策者往往倾向于规范性，注重应该怎样做才能最大限度地得到自己真正想要的。他们将优质决策作为规范性框架，用于改善个人和组织决策。
人类的大脑并不能自然而然地依靠直觉做出优质决策，最佳意图和真正的优质决策之间常常被思维陷阱和偏见阻隔。作者梳理了一些影响决策的偏见。根据导致偏见的心理行为不同，将这些偏见划分为思维模式保护、个人性格和习惯、错误论证、社会影响等六类。
偏见可能会严重影响我们的决策质量，而将偏见根据来源分类，就可以提醒我们在日常生活中对这些偏见多加注意，并努力将其影响降到最低。
在组织中工作时，决策者会遇到一些因多种个人偏见共同作用，导致功能失调决策的重大偏见。作者梳理了组织决策中五种常见的重大偏见：
狭隘框架。决策专业人士的经验印证了这样一个结论：没有制定好框架是决策失败最常见，也是价值损失最严重的原因。最麻烦的框架陷阱就是将决策框架限定得过窄的倾向。
优质决策错觉。大部分决策者会对自己参与的决策打分高于实际水平，对自己的决策以及自己做出决策的方式自我感觉良好。
一致性陷阱。参与决策的个体形成一致性的判断。然而“一致的决策”与“好的决策”并无必然关系，千万不可混为一谈。
舒适地带重大偏见。基于偏好的习惯可能形成“所见即一切”的观点，认为我们有的就是解决该情境所需要的一切。这种危险想法与自利性偏见、决策风格偏见及确认性偏见结合到一起就更加危险，会导致舒适地带重大偏见——将问题拖入我们的舒适地带，解决我们知道该如何解决的问题，而不是真正需要解决的问题。
主张/审批迷思。大多数公司都采用主张/审批决策过程：一个问题被指派给某个人或小组之后，他们就负责寻找最佳解决方案，而决策者审批机构要么接受该推荐项，要么否决。这个过程会导致两个问题。其必然结果就是认为任何经过审批机构密集质询的提议方案肯定是高质量的。
● 在重要决策中实现优质决策
我们经常在没有足够关注问题框架的情况下分析复杂问题、管理不确定性、全程参与公司活动。而实现优质决策要从好的框架开始，以付诸行动结束。在此期间需要不断重复，集中精力增强优质决策链中的任何薄弱环节。决策过程要在一系列步骤中展开：首先，形成问题的初步框架；其次，迅速浏览优质决策所有其他要素；第三，评估每项要素的质量；第四，提高薄弱环节质量，然后继续循环通过各要素；最后，当判定优质决策所有要素达到100%时，做出决策，转为行动模式。
从思想准备到付诸行动，这一转换过程应该有意识、有目的地进行。对大多数人来说，这种转换会让人觉得如释重负。当我们头脑清晰，对自己所做的决策感觉良好时，我们通常能保持内心平静，最终执行我们觉得有道理而且正确的事。
优质决策不等于万事大吉
优质决策是否等同于良好结果呢？当然，选择最好的选项并不一定保证产生好的结果。结果可能在未来几天、几个月甚至几年之内都看不出个所以然，但是这并不能判定我们的决策质量。
如果用结果来判定决策质量，那就意味着必须保留评判，直到关于结果的一切信息都明了才能做出评判。这是不可行的。决策和结果是两种截然不同的东西，因为每一个选择都有各种不确定性。如果未来已经确定，我们就没有必要区分了。
面对不确定性，我们可能做出了好的决策，却只能得到一个坏的结果。反之亦然。想象一下，一个人在车上一边发短信一边开车，如果他平安到家，没有撞车，也没有撞到人，我们能说一边发短信一边开车是一个好的决策吗？当然不能。正如斯坦福大学教授朗•霍华德所说：“好的决策不会变坏，坏的决策也不会变好。”
获得好的结果，最大化地得到我们真正想要的东西，其最佳途径就是做出好的决策并严格执行。优质决策虽然并不保证一定带来好的结果，但是却大大提高了我们得到好结果的概率。