《高效能人士的执行4原则》读书笔记
概述
这是一本实践性很强的书,他不偏重于理论,而是从实际应用中讲述如何提供一个组织机构或者个人的执行力,虽然他讲的道理也许我们都听过,他们这本书的价值在于两点
- 系统得说明高效执行的要素
- 教会我们如何在日常事务的纠缠中执行最重要的战略规划
就像文章说的,高效执行4原则说起来容易做起来难。
这篇读书笔记的话,前面我会按照章节写出每一章节的要点,最后会给出一个思维导图。
4原则简介
- 原则1:聚焦最重要目标
- 原则2:关注引领性指标
- 原则3:坚持激励性积分表
- 原则4:建立规律问责制
引入话题
1.如果你想去创造伟大成就,就必须采用改变行为习惯的方法,发号施令只会让你离目标越来越远。
2.如果你采用了改变行为习惯的方法,就要做好和日常事务做斗争的准备。
导致执行不力的重要原因,表面原因是
- 目标不明确。
- 只有1/7的员工可以说出本部门最重要的一个目标
- 堆积体目标缺乏热情
- 责任不明确
- 81%的人认为自己不需要为部门无法按时完成目标负责任
- 87%的不知道为了达成目标,自己需要做什么
但是实际上:
执行力的真正敌人是日常事务
领导者很少去分辨哪些是日常事务,哪些是战略目标
日常事务是避免失败,最重要目标是追求胜利
紧急的事情和重要的事情一旦发生冲突,往往是前者获胜
挑战在于:如何在日常事务的阴影笼罩之下,执行你们最重要的战略计划
天上没有掉下来什么特别大的事情考验我们,但是有很多琐碎的小事情像苍蝇一样嗡嗡不停。每一天我们的视野里都充满了这样的琐事,然而当我们回过头来总结过去半年的工作时,半年前想要达成的最重要目标一个也没有做到
原则1:聚焦最重要目标
好主意的数量总会超出执行能力的范围。
将最好的精力放在一个或者两个最重要的目标上来,注意这个目标是必须要做的日常事务以外的目标。
虽然机场每一时刻都有很多飞机,但是指挥员只需要正在起飞和降落的那一架,如果他不能使这一家飞机安全降落的话,其他的都是徒劳
一个人想要的越多,他能得到的越少。
如何确定你的最重要目标
- 不要问什么是最重要的
- 问:如果其他各个方面都保持现有状况的话,改进哪一个方面才能给我们带来重大收益
如何让组织聚焦目标
- 规则1:没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标
- 规则2:你选的局部斗争必须为赢得整个战争而服务
- 规则3:领导可以否决,但不可以独断。即使上层定了目标,也要让团队沟通如何才能找出自己部门的目标,人们对自己的目标更有责任感。
-
规则4:所有的目标必须有明确的完成时限和标准,例如都什么时间,把什么指标从X提高到Y
目标一定要精简,不可以复杂
比如美国航天局登月计划
原则2:关注引领性指标
无论采取什么行为措施,你的行动以及成功基于两种衡量指标,滞后性指标(lag measures)和引领性指标(lead measures)
- 滞后性指标:是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标
- 引领性指标:是指那些可以衡量你团队必须做的、对达到预定目标有着重要作用行为的指标。
要在可以驱动你的引领性指标的事情上倾斜资源,这样就可以为实现滞后性指标提供支撑。
滞后性指标告诉你是否完成了目标,而引领性指标却可以教会你如何做才能去完成目标。
好的引领性指标有如下两个基本特点: - 预见性:意味着一旦某个引领性指标发生了变化,就可以推断滞后性指标的变化
- 可控性:团队成员可以控制这些目标
只靠财务数据(滞后性指标)去管理一家公司,就像单独依靠后视镜开车一样
引领性指标举例子: - 全员轮班上工率
- 预防性检修计划的落实程度
- 增加联系客户的次数
引领性指标的秘密在于杠杆作用,他就像杠杆,推动巨石
引领性指标的难度不在于不知道,而是没有集中精力去做,陷入了日常事务的泥潭中
原则3:坚持激励性积分表
确保每个人都能随时获知自己的成绩,这样他们才知道自己是领先了还是落后了
关于激情的原则。知道自己分数的人,或者知道自己是输是赢的人,才更有激情投入其中。
如果一个最重要的目标的滞后性指标和引领性指标,都不能以显著的方式进行实时量化的话,他们早晚会被繁琐的日常事务湮没。
在我们到来的前一个周五晚上,当地的高中橄榄球队有一场重要比赛。和大家预期的一样,观众席上人山人海,开球之后一篇加油助威,但是随着比赛的进行,事情有点不对劲,观众们不在大声呐喊了。实际上,几乎所有比赛观众都显得心不在焉,人们只能从观众席上听到隐隐的嘈杂声,到底发生了什么?原来,计分板被风刮倒了
教练型计分表和选手性计分表
建立激励性的选手型计分表要问的4个问题
- 它是否简单
- 它是否显而易见、随处可见
- 它展示的是引领性指标还是滞后性指标
-
它能否一眼看出是否胜利:如果5秒钟都无法看出成败的话,就通不过本项测试
如何提高团队士气
当一个人感受自己正在走向成功,他的士气和对工作的投入感将是无与伦比的。
只有在工作能给予人们体验成就感的机会时,他们才会对这份工作感到最舒服,其士气也会得到最大的激励
因为取得胜利而获取力量是人性的本能
一个走向成功的团队,不需要虚情假意地提振士气。所有通过心理暗示和口号好找提升士气的方法,都比不上通过出色完成一些关键目标对士气的提振效果更明显
原则4:建立规律问责制
建立有规律的责任机制,一个对过去表现和未来行动计划的有规律的周期性问责
最重要目标会议
你的团队每周至少需要就最重要目标召开一次会议
这个会议的时间要控制在二三十分钟以内。
这要有一套完整的流程并快速进行,为你们的工作确定每一周的节奏,从而带动最重要目标的不断发展
最重要目标会议的目的很简单,就是要保持每个人都为团队负责,带动引领性指标,最终克服日常事务的干扰,达成最重要目标
需要坚持的两个原则:
- 最重要目标会议需要在每周的同一天的同一时间召开
- “你是否至少每个月同你的领导讨论一下你的进展和目标?”只有34%的人给出了肯定的回答
- 永远不要把日常事务带到最重要目标会议上来
- 在关于最重要目标的事情上,如果你没有完成上周会议上做出的计划保证,其他任何事务上的成就都是不常不了的
最重要会议的内容的三个必要组成部分
- 问责:汇报工作计划完成情况
- 回复计分表,寻找成功和不足
- 计划:清除障碍,做出新计划
每个人在会议前都应该思考“你这周能做哪些影响引领性指标的事情?”
确立问责节奏。如果你只是简单得告诉你的团队应该如何做,他们只能领会你所说的一小部分,但是如果他们每次都能够告诉你为了达到最重要目标应该怎么做,他们才能获得最好的执行力,而你也将从中获益匪浅
拒绝全天候工作状态
高效执行4原则的关键价值在于确保黑色区域的执行,保证你在处理日常事务之外投入到最重要目标的时间和精力,并且坚持下去
帕金森定律表明,只要还有时间,工作就会不断扩张,直到用完所有的时间
痛苦工作的三个特征
《痛苦工作的三个特征》说明
- 默默无闻
- 无关紧要
- 缺少标准
与众不同的问责制
当一个团队成员看到伙伴们不断地完成他们许下的承诺时,他们心中对彼此的尊重就会不断增加。他们会觉得自己的工作伙伴是值得信赖和追随的,大家的工作表现也会突飞猛进
高效执行4原则的力量
一旦人们放弃了一个看似不可能实现的目标,无论这个目标是多么的有意义,他们都只能回到日常事务中去。毕竟,这才是他们所熟悉的,在这里他们才能体会到安全感。如果一个团队到了这种状态,他们就不会为了胜利而拼搏,而只是避免失败罢了。这两者之间的差距是巨大的。
高效执行4原则,就是促使一个团队为了胜利而拼搏。
在团队中高效执行4原则
这一部分主要讲解如何将高效执行4原则运用到团队中去以及具体的步骤。
西西弗斯收到了宙斯的惩罚,他将一块巨石推上山顶,但是每次当他抵达山顶的时候,巨石就又从山顶滚下来,然后他就要永远重复推下去
行为习惯改变的五个阶段
- 理顺思路
- 做聚焦于最重要目标的模范
- 识别出真正对全局有杠杆作用的引领性指标
- 创建选手形积分表
- 至少每周举行一次最重要目标会议
- 开始施行
- 意识到落实阶段需要聚焦和能量,特别是来自上层领导的聚焦和能量
- 保持聚焦
- 便捷哪些是你的榜样人物、潜在支持者和抵制者
- 调整适应
- 先聚焦新的工作流程,然后再关注结果
- 最重要目标会议上做出工作承诺,并向每个人的承诺问责
- 在需要的时候进行调整
- 对潜在的支持者进行额外的培训
- 坦荡回答抵制者的问题
- 积极优化
- 鼓励多余的可以推动引领性指标的新主意,哪怕有比他更好的主意
- 褒奖出色的执行,并适时庆祝胜利
- 鼓励团队成员互相为彼此排除障碍,并在这类事情发生时进行庆祝
- 留意那些潜在的支持者何时赶上了榜样人物
- 塑造习惯
- 庆祝最重要目标的达成
- 迅速转向一个新的最重要目标,从而让高校执行4原则成为你们的操作系统
- 强调新的工作标准
- 通过关注和推送中间层人员,帮助每个团队成员取得更好的工作表现
运用原则1:聚焦最重要目标
1.考虑各种可能
集思广益,收集电子
- 和同级的负责人展开头脑风暴
- 和你的团队成员或者一部分成员展开头脑风暴
- 自己思考
自上而下+自下而上。即既要考虑整体斗争和上层要求,也要充分调动下级积极性
发现问题,问三个问题 - 为了实现组织的整体目标,假设其他方面不发生改变的前提下,我们团队提升哪方面的表现可以对其影响最大?
- 为了保证组织整体目标的实现,我们团队可以在哪方面做出最有杠杆作用的贡献呢?
- 为了保证组织整体目标的实现,我们团队有哪些薄弱环节急需要改进呢?
在这个阶段,只需要考虑“什么是最重要目标”,而不是“怎么实现”
2. 按影响力排序
可以根据数据来
3. 测试最棒的几个想法
- 是否一致
- 是否可衡量。在不可衡量的目标上投入时间精力,都是在浪费
- 谁拥有对目标的控制权
4.定义最重要目标
- 以动词开头
- 以“到什么时间,把某指标从X提升到Y”的形式定义滞后性指标
- 目标陈述要尽量简洁
- 聚焦在“做什么”之上,而非“怎么做”
- 目标的合理性和可行性
运用原则2:关注引领性指标
最难施行的一环,原因是
- 引领性指标可能有违直觉
- 跟踪引领性指标是有难度的
- 引领性指标有时候看起来太简单了
两种引领性指标 - 阶段成果指标
-
重要行为指标
第一步:考虑各种可能
- 我们可以做哪些之前从没有做过的事情,可以帮助我们达成最重要目标?
- 我们团队的哪些力量,可以用来对最重要目标产生杠杆作用?我们有哪些局部优势?
- 哪些不足限制了最重要目标的达成?
第二步:按影响力排序
第三步:测试最好的几个注意
- 是否具有预见性
-
是否具有可控性
- 是一个长期目标还是一个短期目标
- 这是一个领导的比赛还是团队的比赛
- 是否可衡量
- 是否值得衡量
第四步:定义引领性指标
- 我们应该每周还是每天跟踪一次指标
- 指标的数量标准是什么
- 直播啊的质量标准是什么
- 是否有动词
- 是否简介
坚持原则3:坚持激励性计分表
有计分的时候,人们会表现得更好
第一步:选定主题
-
趋势图
-
速度表
-
柱状图
-
现场图
- 个性化
第二步:设计计分表
-
计分表是否足够简单
- 计分表能否让大家随时看到
- 计分表里是否同时包含了引领性指标和滞后性指标
第三步:建立计分表
第四步:保持更新
应该明确如下几点
- 谁负责更新张贴计分表
- 何时应该张贴计分表
- 合适应该更新计分表
坚持原则4:建立规律问责制
最重要目标会议只有一个目的,就是使团队的注意力焦点从日常事务转移到最重要目标上来。它需要定期召开,至少一周一次或者更频繁
- 问责:汇报上周工作计划完整情况
- 回顾计分表,吸取经验教训
-
新的计划
为什么要召开最重要目标会议?
- 保持团队对最重要目标的关注
- 互相学习如何推动引领性指标
- 给予团队帮助
- 及时作出调整
- 提供了庆祝胜利的机会,提高士气
注意事项
- 日常事务喧宾夺主
- 假大空的最重要目标会议
- 连续两周以上重复同样的工作计划
- 接受未完成的工作计划
最重要目标会议的关键
- 按时召开最重要目标会议
- 坚持主题
- 领导要制定记录
- 公布计分表
- 表彰会
- 互相学习
- 拒绝日常事务的介入
- 为彼此清楚障碍