04强大的环境暗示
20世纪90年代，纽约市长鲁迪·朱利安尼（Rudy Giuliani）和美国其他地区的一些政府官员采纳了社会科学家詹姆斯·威尔逊（James Wilson）和乔治·凯林（George Kelling）提出的“破窗理论”。这项理论表明，即便是一个象征杂乱的微小讯号——比如住宅区里有一扇窗户破了，或某个店面的门坏了没修——都有可能为范围更广的负面行为推波助澜，原因就是它传达出的社会规范意味。
接受了这个理论的朱利安尼、纽约市市警察局长以及其他政府官员，开始重点整治那些关于混乱无序和轻微罪行的微小但强有力的讯号。他们的做法包括清理涂鸦、打扫街道，对一些看似极小的违规行为实行零容忍政策，比如乘地铁时逃票的行为。虽然这方面的科学证据还并不充分，但政客们认为这些举措有效地遏制了更为严重的罪行和违规行为。然而，行为科学家基思·凯泽（Kees Keizer）、西格沃特·林登伯格（Siegwart Lindenberg）和琳达·斯蒂格（Linda Steg）的研究似乎揭示了确凿无疑的证据，说明这些看似微小的、违背社会规范的行为确实会对环境中的其他行为造成影响。更为重要的是，他们的研究指出，政策制定者和相关商业机构运用一些微小的改变，就能得到显著的收效。
在现场实验中，凯泽和同事们测试了在某个环境下，一些关于混乱的微妙讯号会在多大程度上引发其他负面行为。在一项测试中，研究者们找到一个完美的场景：在一家荷兰购物中心外面有条小巷子，前来购物的顾客常常把自行车停放在里面。趁着车主们都待在购物中心里的时候，研究者们把购物中心的广告单页用橡皮筋套在自行车的车把手上。第一种情况下，研究者们什么也没动就离开了小巷子；第二种情况下，他们往小巷的墙上喷了涂鸦。由于附近没有垃圾桶，从购物中心出来、发现自己的自行车把手上被人放了广告的顾客们面临一个简单的选择：取下广告纸之后，是把它带回家呢，还是随手扔在地上？
结果显示，当小巷的墙上没有涂鸦的时候，33%的自行车车主把广告纸扔在了地上；墙上有了涂鸦之后，这个比率达到了69%。
在另一个非常有趣的实验中，凯泽和同事们找了一个有好几个入口的停车场，他们用临时围栏把其中一个入口堵上，在上面张贴了一张告示，说此门不开，想要取车的话请走另外一个入口（大约在180米开外）。然而，研究者们故意在围栏上留了一个开口，人要是真想从这里进去的话也能过得去。他们还在围栏上放了另一个“禁止把自行车锁在栏杆上”的告示。实验中唯一的变量就是四辆自行车：第一种情况下，这几辆自行车只是停靠在围栏旁边；第二种情况下，它们全都锁在了围栏上。
结果如何？当自行车只是停靠在围栏旁的时候，27%的行人违反了指示，径直穿过围栏进入了停车场。然而，当四辆自行车全都被锁在了围栏上，即违背了第二个告示的时候，穿过围栏的行人比率竟然高达82%。
到目前为止，这个研究告诉我们，当人们看到其他人违反了某条社会规范之后，他们不但更有可能亲自去违反一下，而且还更有可能去违反另外一条相关的社会规范。例如，一个遛狗的人允许他的狗在公园里便溺，或许并不是因为他看到另一个遛狗的人这么做，而是因为他看到了公园里其他的混乱迹象，比如有人随地扔垃圾或烟头。当办公室里的职员经过复印机和碎纸机旁边，发现那儿乱糟糟的，随处散落着碎纸片的时候，他们就更加有可能违反办公室里的其他规定，比如把用过的咖啡杯随手留在桌子上，或是在厨房吃饭时洒了食物也不收拾。
可是，看到一个貌似不起眼的脏乱场面，真的会让平时不会顺手牵羊的人去偷东西吗？为了验证这个问题，研究者们把一个贴了邮票、写了地址的信封半塞半露地放在邮箱里，好让路人看得到也拿得到，那信封里明显放着一些钱。凯泽唯一改变的因素是地上是否有乱扔的垃圾。地上没有垃圾的时候，只有13%的路人偷走了信封和里头的钱。然而，当地上扔了垃圾的时候，偷窃率几乎提高了一倍——大约25%的人偷走了它们！
这些发现显示出，环境中的细微线索对人们的行为具有多么强大的影响力。因此，如果你有责任（或有兴趣）鼓励人们做出对社会有益的行为时，你不但应该对要传达的信息做一些小改动，也要对环境来一点儿小小的改变——要知道，改变人们所处的环境往往比改变他们的想法容易得多，效果也要好得多。
更进一步说，上述研究工作显示，默许人们违反看似相对来说并不重要的规范，而且违反的迹象清楚可见，这很可能会导致人们在更加重要的问题上违规。比如说，商场或许会认为，试衣间里或洗手间里偶尔有点儿垃圾没什么大不了的，可是，这项很有说服力的研究显示，那点儿垃圾很可能会导致商场里的偷窃率上升。在职场中，如果管理者默许办公环境一直脏乱，或是东西坏了也不修理，那么这些迹象渐渐积累起来，很可能会在无形中影响到员工的工作态度，让人变得懈怠，更糟的是可能会导致某种渎职行为。
那么，经理人、市议会成员，甚至是政策的制定者可以运用哪些“四两拨千斤”的方法高效率地影响人们，让大家在社区和公共区域做出他们所倡导的行为？
前文提到的那些研究者们最近做了一项社会心理学方面的研究，得出了一个较新的结论，从中我们可以总结出一个方法。与大家都认为的相反，让人生活在一个整洁有序的环境中（员工厨房里没有脏杯子、公园里没有随手丢弃的垃圾、人行道干干净净），并不能塑造出最强有力的、能让人做出受鼓励行为的背景环境。实际上，最强有力的背景环境就是，要让人们清楚地看到其他人都在遵守规范。因此，最有效的“四两拨千斤”的方法并不是让人们置身于一个已经井然有序的环境中，而是让人们置身于一个能够看到他人遵守秩序的环境中。换言之，在办公室里，最好的“四两拨千斤”的方法或许是把收拾厨房和员工更衣室的时间段调整一下。与其让保洁工在大家全都下班之后来干活，还不如让他们提前来，好让员工们看到办公环境恢复整洁的过程。
政府官员们可以采用的一个类似方法是，倡导市民们不要只是简单地“不去做糟糕的行为”，而是以一种公开的方式，去纠正他人的糟糕行为。市政当局可以拨出资源，把那些希望公开表达对脏乱环境的不满的市民们组织起来，去清理湖泊和海滩上的漂浮物，清除楼房上的涂鸦，打扫街道上的垃圾，通过这些手段来倡导民众维持整洁。本书作者之一与雷蒙德·雷诺（Raymond Reno）和卡尔·卡尔格伦（Carl Kallgren）同做的一项研究显示，这样做的效果好得出乎意料。观察结果显示，在正常情况下，38%的路人会把手上的广告宣传单随手扔在街上。但是，如果路人看到有人把别人扔掉的宣传单捡了起来，扔垃圾的人数比率就降到了仅仅4%。
要是我们宣称，如果某个员工总爱把变质的鱼肉卷或一个月前的牛奶留在公司冰箱里，而你没有制止他这个坏习惯，于是你们公司肯定会成为下一个破产的安然公司，那也未免太夸张了。可是，我们敢说，在塑造人们行为的时候，由于背景环境起到的作用与你所传达的信息内容一样重要，所以，即便是对环境进行一个看似很小的调整，也会带来显著的收效。
05改个名字，改变一切
2012年10月月末，飓风桑迪呼啸着穿过加勒比地区，掠过大西洋中部，然后在美国东北部再次登陆，在沿途造成了极大的破坏。速度接近每小时100英里（约160公里）的狂风，再加上瓢泼的大雨，造成大面积的区域受灾，损失超过了750亿美元。灾害过后，成千上万的人们参与了清理和救灾行动，诸如美国红十字会和联合国这样的组织也加入进来。企业也伸出援手，一些新闻频道播出了长时间的募捐呼吁节目，筹到了数百万美元的善款。
新闻节目起到的作用可不只是号召人们捐款救灾。他们还给飓风起了一大堆绰号，从带着挑衅意味的，到明摆着引发恐惧心理的，不一而足。比如“飓雪”，为的是强调可能会伴随“飓风桑迪”到来的大量降雪。“妖风”又是一个，指的是这场风雨来临的日子跟万圣节十分接近。
给飓风起一个非正式的、能引发恐惧心理的绰号是否能募集到更多救灾款项，这方面的证据我们不清楚，但有确凿证据的是，官方给飓风起的正式名字能在很大程度上影响人们为救灾捐款。这些证据不仅令人惊讶，它们还会揭示出一些重要的、关于“小改变、大影响”的深刻见解。
对救灾捐款的数据进行分析之后，心理学教授杰西·钱德勒（Jesse Chandler）得到了一个非常有趣的发现。有意思的是，如果某人名字的首字母刚好跟飓风名字的首字母相同，那他就更容易捐款。例如，钱德勒发现，如果飓风的名字是丽塔（Rita），那么名字首字母是R的人，比如罗伯特（Robert）或罗斯玛丽（Rosemary），捐款的可能性就比名字首字母不是R的人高出260%。他在卡特里娜飓风（Hurricane Katrina）的案例中也发现了同样的效应，名字以K开头的人在救灾捐款活动中表现得就比他人积极踊跃得多。回溯往年的记录，每一次飓风灾害都符合这个相同的模式——名字首字母与飓风名字相同的人，捐款率都比其他人大得多。
市场营销学教授亚当·奥尔特（Adam Alter）在《粉红牢房效应：绑架思维、感觉和行为的9大潜在力量》（Drunk Tank Pink）中提出了一个非常有价值的见解。如果人们真的更加愿意为名字的首字母跟自己一样的飓风捐款，那么，负责为飓风命名的机构，也就是世界气象组织只需用一个简单的方法就能提高赈灾捐款的数额：用更为常见的名字给飓风起名。由于近年来气象学取得的进步，人们可以预测出风暴将会袭击哪些地区，看看这些地区的选民登记资料，然后挑出一个该地区最常见的人名就可以了。
乍一看，这种主意简直就是古怪科学家们为了博头条而做的研究，或是人们为了下个周末的晚餐派对琢磨出来的愚蠢谈资。可是，若把这些发现当作无稽之谈，那就无异于忽视了人类心理中一个根本又强大的特点——事实情况是，我们非常重视自己的名字。
想想这样的场景吧：在某个大会现场、商务会议或派对上，你跟一个同事或朋友聊得非常投机，你正全神贯注地跟对方说话，以至于丝毫没有留意身边其他的事情。可是，你突然听到房间那头有人提到了你的名字，你的注意力马上就转移了。这就好像你头上竖着一个隐形的雷达，在不停地扫描周边的环境，只要有人一提你的名字，即刻就会做出反应。这种现象是如此普遍，以至于心理学家们专门给它起了个名字：鸡尾酒会现象（The Cocktail Party Phenomenon）。
如果你想多寻找一些证据来证明人们有多么重视自己的名字，那么下次你在开会或跟一群朋友们待在一起时，试试这个小实验：给每个人发一张纸，请他们写下字母表中他们最喜欢的五个字母。如果他们跟参与过这项研究的受试者差不多，那么，当你看到大家的答案时，十有八九你会看到一种神奇的规律：每个人选中的字母都跟自己的名字里用到的非常相似，尤其是首字母。
那么，这种规律如何帮你成功地影响他人呢？
任何说服策略中都有一个不可或缺的部分，那就是吸引对方的注意力。因此，清楚而多次地提到对方的名字是个很有道理的做法，或者最起码，要让你的请求或传达的信息跟受众的名字发生关联。例如，我们与一组英国医生一起做过一个实验：我们用短信来提醒患者按时参加预约的诊疗，如果短信中把患者的名字加上去，爽约率就比不加名字的时候降低了57%。有趣的是，如果我们用的是患者的全名（比如约翰·史密斯）或是更为正式的称谓（比如史密斯先生），就一点儿也没用。唯有写出患者的名字（不加姓氏）才有收效。
这种“四两拨千斤”的方法不但可以用来遏止因患者爽约而造成的效率低下，还可以用来说服人们交罚款。“行为洞察组”是一个由行为科学家组成的精英小组，他们原本在英国政府的核心部门工作，如今供职于一家商业机构。他们所做的一项研究表明，如果在交罚款的短信通知中写上缴款人的名字和罚款金额，比起不写名字时，清缴率提高了将近一半——从23%增加到33%。
在启动新的商业活动或工作项目时，满足人们重视自己名字的天性也能起到很大作用。当你需要为新项目命名时，你可能会想起一个意韵深远、神秘莫测的名字，以便吸引人们的注意力，调动他们的积极性。可是，飓风研究指出了另一条道路。与其把新项目比作神话中从灰烬中涅槃重生的鸟儿，希望借此唤起员工们的激情和共鸣，你还不如换个简单的方法：从参与这个项目的员工名单中选择一个出现率最高的名字，没准这样你获得的支持会更多。或者，最起码你可以选出一个出现次数最多的首字母，以它为基础来为项目命名。医药公司的高级管理人员可以浏览经常在药方中使用公司生产药物的医生名单，等到下一个创世新药问世的时候，就有了命名的参考——推广新药物Painaway（关节炎软膏）的初期，去拜访Painton医生，必定是个精明的做法。
看，改个名字，就这样改变了一切。
06如何化敌为友
商业环境极少静如止水。变革往往发生在转瞬之间，给我们带来始料未及的挑战。突如其来的一次并购，昨天的竞争对手可能在今天就成了同事。对商业模式进行一次调整，长久以来的死对头或许就变为最完美的合作伙伴。看似简单的一次公司重组，或许就能让以前从没碰过面的两个部门合二为一。
在这种情况下建立起合作关系一向是非常困难的。如果双方原本是对手，都曾经拼命地把自己跟对方区别开，如今却要开始携手共事，那么挑战就更大了。因此，当昔日的敌对双方“联姻结合”，哪些小小的方法可以鼓励人们接纳曾经的竞争对手成为新家庭中的一员，与新同事并肩工作，欣然共事呢？
可能的答案来自一个截然不同的群体，这个群体一向以喜欢“针锋相对”而闻名于世：球迷。
对抗与竞争是体育运动中的常态。差不多每个球迷都有这种体会，那种对抗的感觉势同水火，而且代代相传。想想洋基队和红袜队就知道了，还有凯尔特人队和湖人队、巴塞罗那队和皇家马德里队、芝加哥熊队和绿湾包装工队。
如果双方的对抗达到了这种程度，那很难想象他们会愿意在任何事情上展开合作。但是，英国心理学家马克·莱文（Mark Levine）所做的出色研究表明，即便是在最为极端的情况下，依然有些东西能把我们联结在一起，而不是分开。
莱文先请一群英国足球迷——刚好是曼联队的死忠粉——填写一张问卷，内容是写下他们喜欢曼联的哪些方面。填好问卷之后，球迷们需要走到校园里的另一幢楼里去，参加下一阶段的研究。往那幢楼走的路上，曼联球迷们会看到一个慢跑的人（其实是工作人员假扮的）拌了一跤，而且看上去受伤了。第一种情况下，慢跑的人穿着一件没写字的白上衣；第二种情况下，他穿着一件曼联队的球衣；第三种情况下，他穿的是曼联队的死对头——利物浦队的球衣（在我们看来，此举相当勇敢）。
观察员们拿着记录板在隐蔽的地方观察，记下有多少曼联队球迷会出手相助。结果是，要是你出去跑步，而且很倒霉地受了伤，你能否得到帮助跟你穿的上衣有很大关系。在研究中，当慢跑者穿的是素白T恤的时候，大约三分之一的曼联球迷停下来帮忙了。当他们看到伤者穿的是曼联球衣，说明此人是他们中的一员的时候，绝大多数都帮忙了。
可是，当慢跑者穿着死对头利物浦队的球衣时，情况如何呢？停下来帮忙的曼联球迷非常少。这是一个非常有说服力的证据，说明人们最愿意帮助自己的“同类”。
让人欣慰的是，只需对情境做一个小小的改动，人们就会更加愿意敞开心怀，帮助并接纳那些一度被自己视为“外人”的人。在相同的实验中，当曼联球迷率先填写的那张问卷问的是“你为什么喜欢当个足球迷”的时候（而不是“喜欢自己球队的哪些方面”），愿意帮助穿着对手球衣的慢跑者的人数翻了倍。
所以，此处的“四两拨千斤”方法就是：当你需要鼓励大家联手合作的时候，应该把重点放在他们的共同身份上。因此，如果管理者和领导者想要提倡团队内部形成合作和支持的氛围，多花点儿时间去关注成员们的共同点是非常明智的做法。把重点放在联结因素上，而不是分离因素上。
有没有办法把相似性的正面效应充分放大呢？有的。
沃顿商学院教授、畅销书《沃顿商学院最受欢迎的成功课》（Give and Take）的作者亚当·格兰特（Adam Grant）建议说，当我们强调共同点的时候，对共同点的类型做个简单的调整就可以了。
他的建议是，与其让大家把重点放在与新同事、新团队、新部门成员所共有的那些常见的共同点上，还不如去寻找并强调那些“非比寻常”的共同点。也就是说，应该关注那些与新同事共有的、却在其他群体中极为少见的相似之处。寻找这种非比寻常的共同点的过程——尤其是在关系构建的早期——不但能增进新人的融入感，同时还可以塑造出“我们跟别人不一样”的独特感（在这个案例中，是跟其他的竞争群体不一样）。
管理者帮助大家寻找这种不寻常共同点的方法之一，就是在开展一切正式工作之前，先鼓励团队成员们填写一份有助于相互了解的表格。请注意，“请列出你最喜欢的电视节目”或“列出你最喜欢的旅行地点”，这样的问题可能不合格，因为这样发现的相似点很可能会相当普遍。相反，应该采用的做法是请团队成员多列举几个回答，比如写出5～10个。以“喜欢的电视节目”为例，清单列得越长，团队成员们就越有可能发现，原来其他同事也喜欢某个名气不大或收视率很低的心爱节目。
无论是简单的部门重组，还是两个行业巨头的合并，重大的变化总要过一段时间才能尘埃落定。提倡新团队的成员们积极地寻找“非比寻常的共同点”，尽管是一个很小的举措，却的确可以帮助团队在合作和共事方面迈出很大的一步。
07预测他人的喜好、渴望与需求
美国游戏节目《新婚夫妻大考验》（Newlywed Game）最初播出是在1966年，内容是让新婚夫妇回答一系列跟对方有关的问题，而且难度逐渐加深，为的是看看他们对彼此有多么了解（或是不了解）。鉴于将近50年后，这档节目还在联合电视网中不断重播，足见它确实是掌握了某种制胜秘诀。
预测他人的喜好、渴望和需求的能力并不局限于《新婚夫妻大考验》这样的电视节目。它也是任何一个影响策略的重要组成部分。这种事做起来也相当难，尤其是在一段关系刚刚形成的时候，你可能对影响目标的好恶了解得相当少。幸运的是，虽然我们会因为不够了解新客户而感到忧虑，但我们对老客户是相当了解的，也就是那些一直跟我们保持联系、不断有生意来往的人，想到这一点，不安的感觉就减轻多了。与他人建立起长期关系并定期沟通的一大好处就是，算准他们的喜好和需求好像挺容易的。
可实际情况并不是这样。即便对方是我们认识了很久的人，而且我们自以为能猜出他们的好恶和需求，有些时候我们也会错得离谱。其实，有证据显示，我们认识某人的时间越长，就越不大可能猜准他们的喜好。
在行为科学家本杰明·沙伊贝翰（Benjamin Scheibehenne）、贾塔·玛塔（Jutta Mata）和彼得·托德（Peter Todd）所做的一组研究中，受试者在1分～4分的范围内对118项事物进行了评估打分，1分是完全不喜欢，4分是非常喜欢。此外，这些人还需要预测一位自己的熟人对这些事物会如何打分。有些受试者只能选择认识时间比较短的人（平均相识年数是2年）；另外一些需要选择认识时间长得多的人（平均相识年数为10年以上）。
在这个研究中，4档的分值设定很重要，因为它意味着，如果打分的是一个彻头彻尾的陌生人，那么按照概率，此人猜中的比率大约是25%。幸运的是，实验结果让大家都松了一口气，这两组受试者对熟人喜好的预测准确度都比纯粹陌生人的结果高。
可是……也没有高到哪儿去。
为相识大约两年的熟人做预测的那组人，准确度是42%。令人惊讶的是，为相识十年以上的熟人做预测的那组人，准确度竟然只有36%。
但最说明问题的是，所有的受试者都没意识到，自己对别人的了解竟然如此之少。在研究者们做的预备测试中，两组人都认为自己起码能说准60%。当然，我们在此处要问的问题是，为什么会这样？
原来，导致对老熟人的喜好的预测准确度不升反降的潜在原因有很多。一个很明显的解释是，我们与他人之间绝大多数的了解与信息交换都发生在交往的初期，此时相互了解的热情相当高。随着时间过去，这种热情劲儿慢慢降温了，新信息的交换也随之变得没那么频繁。因此，我们可能没有注意到对方的喜好发生了变化。
猜不准老熟人喜好的另一个可能原因是，因为相处的时间很长了，所以双方都认为关系相当密切，因此他们会自以为十分了解对方，所以就不大去注意对方在态度和喜好上的变化，如果这些变化是逐渐发生的，或是比较细微，那就更加注意不到了。
还有证据表明，在某些情况下，认识了很久的人或许会彼此说一些善意的谎言，或是避免坦诚直率地交谈。这种行为有保护关系的重要功能，在这种情况下是可以理解的。然而，这个原本是想保护长期关系的方法会让人们渐渐疏于了解，反而有可能破坏这段关系。因此，虽然在某些领域里，年纪渐长或许会让我们变得更加睿智，但这种智慧未必会延伸到人际关系中去，除非我们采取一些手段，确保双方能够一直坦诚地沟通，交流彼此的好恶。这样的手段不仅有道理，也是健康的。
此类方法对工作中的沟通也有帮助。试想一个在业务拓展部门工作的人，他的职责是把公司的服务销售给其他企业的采购经理；再比如，一个在服务机构里任职的客户经理。在这两个例子中，这些角色很可能已经投入了大量的时间和精力，跟客户建立起能够带来丰厚利润的业务关系。也很有可能的是，他们更愿意成为唯一一个跟这些客户接触的人。毕竟他们对客户的了解最深。
但这项研究显示，偶尔邀请一个对客户没那么了解的同事参与会议，有可能会发掘出一些巨大的新机会，因为这位同事可能会问出一些崭新的问题，而出于信誉度的考虑，经验丰富的经理人或管理者可能不方便提出这种问题，因为在对方看来，他们应该知道答案。
同样，在以顾客为中心的组织中，培训部门在安排新员工学习时，不仅应该让他们跟着业绩最优秀的那批同事，也应该安排他们跟着那些在组织中工作时间最长的员工。这样做有两个好处：新人能够在与客户打交道的过程中学到宝贵的经验，老员工们也能从认识了许多年的客户那儿得到一些有价值的新东西。本章中的“四两拨千斤”策略就是，无论你是在跟一个认识多年的老客户打交道，还是跟一个合作了很久的工作搭档相处，要跟他们定期交换新资讯，安排一些非正式的沟通机会，增进彼此的了解，这样做的重要性怎么强调也不为过。
08主动承诺的力量
“我瞧瞧，”医疗中心的经理人看着表格，“上个月353个，上上个月309个。我估计，每个月平均是300个左右，这的确很成问题啊。”
她说的是爽约的患者，用医疗行业的术语说，就是DNAs（Did Not Attends，即没有露面），指的是那些预约了医生却没有出现的人。爽约问题不仅发生在城市里的医疗中心或是更为宽泛的医疗行业里，正如我们在本书前言中所说的，每年有成千上万的商务会议、美发预约、餐馆订位、销售演示和学生辅导被人放了鸽子。在微观层面上说，一个客人在餐馆订了位子却没来，看上去不算什么。但这本书的主题是小事也能造成大影响，要是把所有爽约事件的成本累加在一起，那数目能让人瞠目结舌。在本书前言中我们提到过，英国的医疗行业对病人爽约的总成本做出了估算，大约是每年8亿英镑（约折合10亿美元）。仅仅是因为有人没有遵守承诺，这些钱就白白打了水漂。
也是在前言中，我们提出了建议：的确有一些说服方法可以让人如约前来，说得更广些就是遵守承诺。你只需对原来的做法做出几个小小的、无需成本的改动，就可以获得相当惊人的效果。
社会影响的基本原理之一就是承诺和一致性之间的关系。这个原理说的是，咱们绝大多数人都有跟自己许下的承诺保持一致的强烈愿望，如果这个承诺是我们主动做出的、需要我们花力气参与而且被公之于众的，那就更是如此。
举个例子，研究者曾扮成海滩游客，把一条浴巾和一个收音机放在某个正在晒太阳的人身旁，然后下海去游泳。一种情况下，研究者会请那位晒太阳的人（其实是受试对象）帮忙照看一下收音机。绝大多数人都同意了，并且很友善地做出了口头承诺：“没问题。”第二种情况下，研究者没有请晒太阳的人照看物品就径直游泳去了。此时，真正的实验开始了。另一个研究人员假扮成顺手牵羊的小贼，跑过来一把抓起收音机就跑。获得对方口头承诺的小小举动对结果（瞧见这一幕的晒太阳的人是否会起身去追）造成了巨大影响。在研究者没有要求口头承诺的情况下，20个人里只有4人阻止；在研究者提出请求的情况下，20个人里有19个都采取了行动。为什么？因为他们已经答应要遵守承诺，起身追小偷是完全符合刚才那个口头承诺的。
如果像“请求口头承诺”这么小的一个改变就能这么明显地遏制海滩上的盗窃行为，我们想知道，相似的办法是否能够降低医疗中心的爽约比率呢？
为了回答这个问题，我们找了三位医务繁忙的医生，在他们的办公室里展开了一系列实验。在病人打进常规的预约电话，约好了日期和时间之后，工作人员请他们马上大声念出这些预约细节，然后再挂上电话。这个微小的改变产生的成效不算大：我们统计后续的爽约率时，发现这个数字不过降低了3%。乍一看，这算不得太显著，可是如果考虑到两个重要因素，意义就不同了。首先，这个方法无须成本，只需在交流时多花上一两秒钟。其次，虽然以3%的比率降低看起来很小，但基数一大的话，数字就相当可观了。如果总体损失有10亿美元，降低3%就意味着节省3000万美元。
这个方法背后的含义很清晰。在繁忙的生活中，我们太容易把谈话或交流缩短，好把注意力移向下一件事。可是，没有获得口头承诺就结束沟通，其实是浪费了机会——即便这个机会带来的结果可能并不起眼。例如，如果在团队会议结束时，经理让每个人把要做的工作复述一遍，那么切实的执行就更有望实现。如果在临睡时，父母能先获得孩子的口头承诺，然后再放孩子多玩一个游戏，或是多听一个故事，多看一会儿电视，那么待会儿哄孩子上床时就不会那么费劲儿了。
有些时候，口头承诺也不一定非要那么明显不可。例如，如果一个业务拓展经理想邀请潜在客户来听一位行业人士做演讲，增大客户出席概率的一个方法是，他可以请客户提交一个问题，放在提问环节里备用。事先提交一个问题就如同许下一个小小的承诺，很可能会提高客户前来参会的可能性。
上述这些“四两拨千斤”的例子说的都是请对方做出一个简单的口头承诺，来增大你的说服力度。可是，有没有更好的让人守约的办法？有。为了搞清楚它是怎么回事，我们需要回到医生的办公室去。
我们发现，参与我们研究的所有医疗中心都有一个通行的做法：给病人发一张预约卡，上面填写着下次就诊的日期和时间。一般来说，这些细节是前台接待填写的。我们很想知道这个做法是否不太明智，因为一致原理说，当人们主动做出承诺时，遵守的动机最强烈。
于是，我们测试了另一个小小的改变，用意是让患者主动参与到敲定预约的过程中来，而不是被动听从。这个小小的改变是什么？让前台接待请病人亲自把下次预约的日期和时间填写到卡片上。为期4个月的测试过后，我们发现该组患者的爽约率明显降低了：下降了18%。要算总数的话，这个“四两拨千斤”的方法省下的钱可不是3000万美元了，而是1.8亿美元。成本是多少？为零。
从这个“医生研究”中得到的额外发现让我们看到了另一个非常重要却被人忽视的陷阱，在当今的交流和会议中，我们常常会掉进去：我们总是亲力亲为，因为这样一来，起码事情能够被做完。产生这种想法是多么容易啊！于是，销售会议结束后，销售员发现自己有许多后续事情要做，但客户要做的事情就很少，甚至一件也没有。在这种情况下，这位销售员的干劲儿肯定比客户大。一位培训师可能以为，为客户把量身定制的培训方案写好，能够显示出他是多么周到体贴、专心致志、服务至上，可他忘记了一点：这样一来，客户对这个项目的参与热情大概就没他这么高了。
可是，如果让潜在客户做出主动承诺并写下来是不现实的，这该怎么办？或者说，有些会议需要许多人参加，各小组的任务不宜公开，或者指派某一个人承担全部的职责是不公平的，这该怎么办？在这种情况下，比较好的做法是，你自己把所有的行动计划记录下来，然后分发给众人，但在电子邮件的顶头一定要加上一句简短却非常重要的话：请收件人回复一个简单的“好的”，作为确认。这样一来，你发出的这份记录就能够如实反映出他们确实明白，下一步行动也就好办多了。
但有些时候，无论我们如何尽力，也还是没能说服对方。这种情况下，还有哪些与承诺和一致原理相关的小改变可以做？