美团的商业模式会有天花板吗？不尽然。

转一篇分析师李妍的文章。对美团的商业模式有了多一个角度的信息，但是本人并不用完全赞同这就是美团全部的愿景和布局。

1，本地服务的有限服务半径限制了外卖平台的广告价值。

美团外卖商业模式以佣金为主，广告费占比低，广告业务规模起不来，主要是因为本地服务，将服务半径限制在了2-3公里，在有限的地域里，商家数量是有限的，外卖用户基本上可以不费力气把3公里内的餐厅吃个遍，最终根据自己的口味和价格决定在定哪家的餐，在选择有限的情况下，广告的作用或者说效果偏低；相比之下，比如是电商平台例如淘宝，针对每一个关键字，坑位有限，提供同类型商品的商家数量众多，广告的效果明显，甚至可以通过竞价的方式放大广告价值。

2，骑手成本是毛利率的重大包袱。

理论上互联网平台业务属于高毛利的领域，80-90%的毛利率见怪不怪，然而美团2018年毛利率只有23.2%，除了新业务负毛利影响外，其中餐饮外卖业务毛利率偏低是主要原因，2018年美团外卖毛利率13.8%，到店酒店部分89%。

美团外卖业务毛利低，主要是骑手成本开支巨大导致的，每单配送成本4-5元。美团的订单一部分是美团负责，一部分是商家配送，二者的比例大概是7：3，如果是美团配送，美团收取配送费和佣金作为收入，付出费用请第三方劳务公司派遣骑手送货，如果是商家配送，美团只收取佣金，商家收取配送费并支付给骑手，对于美团来说，前者毛利低，后者毛利高。如果未来能将配送/骑手派遣全部甩给商家或者第三方，美团外卖的毛利率将会大幅提升，但这是理想状态，美团不敢甩包袱，主要是受制于竞争，第三点来谈。

3，商业化效率严重受制于竞争

美团有一个强大的对手[阿里巴巴(BABA)]，饿了么虽然市场份额低于美团，大概是3：6的样子，但足以对美团外卖的货币化效率产生巨大影响。三个方面，一，对手可以补贴用户抢份额；二，对手可以压低佣金率，take rate增还是降，要看对手眼色；三，外卖是个服务行业，比商品交易服务要深，对手如果通过加大骑手开支增强用户体验，美团并不敢轻易甩掉骑手包袱，餐饮外卖对时效的要求比较高，饭冷了面坨了对用户体验伤害极大，美团如果为了增强盈利能力，冒然将配送交给第三方，服务体验目前来说很难得到保障，对手很可能通过反向加大服务投入，抢美团的市场份额。明明是平台，确弄得像用自营的方式来维护服务体验，这并不是外卖平台所愿意的，本质上还是出于竞争的无奈选择。

如果结合之前王兴之前的互联网下半场思考以及ToB的思考，我觉得美团的布局可以突破上面这三点的局限。