我的团队一管就死，一放就乱。
这个项目的利润率很高，还是做赔了。
一年到头忙的晕头转向，结果却不知道做了什么。
软件危机产生以来，软件项目管理的痛点一直伴随着软件企业的发展。正如前文中所述，软件项目困扰着开发团队：
- 项目运行超出预算。
- 项目运行超过时间。
- 软件质量低落。
- 软件通常不匹配需求。
- 项目无法管理，且代码难以维护。
为解决这些问题，各个企业在实践过程中提出了众多的管理方法，例如：瀑布开发、精益管理、敏捷过程等。然而并没有一个一统天下的方法，我们仍然可以听到瀑布和敏捷之争。本文就讨论一下如何选择合适的方法进行项目管理。
我们从这一幅《项目管理方法终极指南》谈起，按图索骥。
首先，痛点是什么？
- 【成本居高不下】明明项目收入高于大部分同行，但就是公司不挣钱。收入增长快，人员增长更快。
- 【项目需求多变】项目需求总是把控不了，客户虐我千百遍，我待客户如初恋。
- 【计划看不到，风险不知道】时间一天天过，项目进度无法确认，最后的每一天都是deadline。
- 【结果需要满足特殊目标】结果需要满足环保、可持续发展等。
如果问题是【成本居高不下】
成本一般由两方面原因产生，产品质量无法保障造成浪费，团队生产效率低下。对应的解决方法为：
- 一三五写bug，二四六改bug，产品问题不断；【管理方法：六西格玛/Six Sigma】
- 团队效率不高，产出有限；【管理方法：精益管理/Lean】
- 两者都有；【管理方法：精益六西格玛/Lean Six Sigma】
「 Six Sigma，六西格玛 」
Six Sigma，是一套产品或过程改进方法，包含两种方法，这些方法中的每一项包括五个步骤，可以称为DMAIC方法和DMADV方法。
DMAIC用于改善现有的商业流程：
- D：定义问题，客户需求和项目目标等等。
- M：测量当前流程的关键方面，收集相关资料。
- A：分析数据，寻求和检验原因和效果之间的关系，确定是什么关系，然后确保考虑到所有因素。透过调查，发现导致残次品的根本原因。
- I：提升优化当前流程，根据分析数据，运用不同方法，例如实验设计、防误防错或错误校对，利用工作标准创建一个新的、未来的理想流程，建立规范运作流程能力。
- C：控制改变未来流程，确保任何偏离目标的误差都可以改正。执行控制系统，例如统计流程控制，生产板、可见工作区和流程持续改善等。
DMADV用于建立新的产品或设计流程：
- D：定义设计符合客户需要和其他目标的战略
- M：摸准确定CTQ（对质量至关重要的参数），产品性能、生产流程性能和风险等
- A：分析去考虑是否有替代方法，创建高性能的设计、评估设计技能，选择最佳的设计方案
- D：设计细节、优化设计，对设计审核进行评估，这个过程可能需要模拟操作
- V：检查设计，建立规范模型，实施生产流程，并且提交给流程所有者
不仅如此，Six Sigma还有一套等级制的管理体系，来保障整个过程的顺利实施。
应用场景：
由于Six Sigma有一系列基础体系建设，主要应用在较大型（大于500人）的公司中使用。小公司需要酌情进行简化。
Sigma（σ）在统计学中表示标准差，6σ表示产品标准的正态分布中，误差在六个标准差范围内的产品均合格。也就是说统计上看，99.99966%的产品没有缺陷。
Six Sigma就是为了实现这个目标孕育而生的管理方法。
Tenowork小抄
其实，全面质量管理中的PDCA也是较为流行的过程管理方式：Plan、Do、Check、Act，应用到我们常见的产品研发和问题修复中，我们可以简化为三个工作环节：分析（负责提出问题）、研发（负责解决问题）、验收（负责验证）。通常验收负责人与分析负责人是同一人。
「 Lean 精益管理 」
Lean起源于丰田，丰田生产系统以降低丰田的七项浪费而提升整体客户价值而闻名。丰田将浪费归结于以下几个方面：
- 运输 (把原本没有必要的物资运送到生产流程中)
- 库存 (所有零件、半成品和成品在储存中的浪费)
- 运动 (人员和设备搬来搬去，超过生产必要的人员走动)
- 等待 (等待下一个生产环节)
- 生产过剩 (生产比需求多)
- 多余加工 (来源于设计问题、生产工具有误产生的复工)
- 瑕疵 (耗费了参与检查和修复瑕疵的投入)
丰田管理的理念经过多年发展形成了Lean的概念。丰田在减少浪费的过程中，提到了很多工具和理念，如JIT、Kanban。其中看板成为一个具象的工具普遍用于生产、服务、研发、知识协作的过程中。看板没有绝对固化的形式，核心目标是让任务清晰的在各岗位中流转。 经常看到的看板有按岗位按员工查看、按流程查看、按功能查看、按任务状态查看等。
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精益管理旨在精确控制生产过程中的各个环节，这个理念不仅可应用于物质生产领域，也依然可以用在知识生产行业。
- 任务派发到了不合适的人手中。
- 非必要的会议导致人力的浪费。
- 工作衔接处于等待状态。
- 过度设计导致资源浪费。
- 产品问题过多导致反复。
无论推式还是拉式，Scrum过程辅以看板等工具可以有效的提高生产效率。
如果问题是【项目需求多变】
图中此分支标题是“灵活性”，并局限于需求。当我们碰到如此问题时，我们要考虑：是否有一个清晰的目标？
- 有，则使用Adaptive Project Framework；
- 无，则使用Agile，敏捷。
如果选择Agile，敏捷，则：
- 如果客户要决定一切，什么做什么时间做完，则选择XP，极限编程；
- 如果团队具备一定的决定权，则：
- 如果团队希望每2~4周对工作进行一次回顾则选择Scrum
- 否则选择Kanban
「 Adaptive Project Framework 自适应项目框架 」
自适应项目框架（Adaptive Project Framework, APF）认为项目边界是变量，约定时间和成本是约束。
- APF通过调整每次迭代的范围来最大化业务价值。
- APF以客户为中心来决定什么可以最大化业务价值。
- 在每个迭代结束后，客户基于之前所有的迭代的产出来决定项目方向。
- 这个调整决定了APF项目能够交付最大化的商业价值。
「 Agile 敏捷过程 」
当我们说客户没有一个清晰的目标时，可能是目标较为泛泛，不够具体，因此我们采用敏捷过程。
- 对于大量的客户临时性要求，我们采用XP极限编程来完成；
- 或，我们也可以采用短周期的形式，将短期目标具体化进行持续改进，则采用Scrum；
- 当然在时间约束不强烈的前提下，我们也可以采用Kanban进行自由管理；
敏捷不是某种具体管理方法和工具，而是在多年实践过程中形成的管理思想。敏捷的核心思想是价值驱动，包含了四条价值观：
- 个体与互动 高于 流程和工具
- 工作的软件 高于 详尽的文档
- 客户合作 高于 合同谈判
- 响应变化 高于 遵循计划
敏捷过程的实践，不拘泥于工具和方法，根据实际情况可以进行选取。
「Scrum过程」
Scrum使用增量方法来更快地完成项目。与看板主要关注流程改进不同，而Scrum则关注如何更快地完成更多的工作。
- Scrum使用迭代（通常1~4周）来完成工作。在迭代里我们提前计划，然后执行，最后在周期结束时进行审查。
- 在迭代计划期间，团队创建迭代产品待办列表。团队在迭代期间完成这些待办列表，相互管理工作。
- 团队成员每天还会举行15分钟的Scrum站会，在此期间，每个成员会讨论任何可能阻碍项目成功的障碍。
- 同时他们还要回顾前一天的工作和即将到来的一天任务的计划。每日站会确保团队协同工作并保持同步。
Tenowork小抄
我们可以看到管理方法知识工具，在保证核心价值的前提下，我们可以灵活运用工具。具体有三个关注点：
- 工作流程：作为衔接上下游的工作方法，工作流程帮助团队跟清晰的了解互动过程；
- 时间周期：时间作为项目的重要约束，合理的周期规划可以有效降低长期目标的不确定性；
- 任务计划：任务计划帮助团队梳理工作，让团队在有限的时间内完成跟你更多工作。
如果问题是【计划看不到，风险不知道】
提起计划，大部分人首先想到就是瀑布模型，甘特图。但是你见过多少准确的甘特图么？那么瀑布模型的适用范围是什么呢？
一般来说瀑布模型适用于截止日期可推算，工作过程属于一招鲜，可复制到其他项目上去的。
如果项目的截止日期已经被严格确定，那么我们采用的的方法可以是：
- 当外部事件影响决定项目进程是，采用事件链法
- 当我们更加关注与项目本身的资源任务等，采用关键链/关键路径法
我们经常遇到有些项目，截止日期定了，需要我们做项目计划，我们采用了倒推法，从截止日期向前倒推各个阶段时间点，然后采用瀑布模型进行任务分解。 在这种情况下，我们最应该使用的工具是关键XX法。通过关键XX法识别出来受限的资源、任务、路径，并调配一切资源保证关键约束能够得到保障。
如果问题是【结果需要满足某些特殊目标】
- 当结果要满足环境可持续发展时，采用PRiSM
- 当结果要跟公司任务和战略相一致时，采用Benefit PM
- 其他目标可采用Process-Based PM
Tenowork结语
项目管理是科学与艺术相结合，没有绝对的标准。更需要经验的积累，从而能灵活运用各种工具，解决实际问题。除了本文介绍的这些方法，我们还经常听到KPI、OKR、矩阵管理、阿米巴管理模式等等。从项目管理到公司经营，提升自身的管理水平，需要不断的去学习和探索。最后，套用金庸先生的话，描绘管理的四层境界：
- 第一层：「青锋利剑，凌厉刚猛，无坚不摧，弱冠前以之与河朔群雄争锋。」精力旺盛，亲力亲为，带领团队打天下。
- 第二层：「紫薇软剑，三十岁前所用，误伤义士不祥，乃弃之深谷。」钻心经营，左右逢源，殊不知马基雅维利主义伤人伤己。
- 第三层：「重剑无锋，大巧不工。四十岁前恃之横行天下。」价值回归，形成了自己的管理哲学，一招走天下。
- 第四层：「四十岁後，不滞於物，草木竹石均可为剑。自此精修，渐进於无剑胜有剑之境。」终成大师，不拘泥于一招一式，无为而治。
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