读书-创新者的解答

第一章 被迫成长
1.新 always with 风险
2.提升股东价值，企业必须保证增长率超过了预期，否则股价就会下跌，同时，股东除了要把现有业务的增长率换成股价，同时还期待新业务线能提升股价。但，新业务线贴现到股价的参考，还是旧业务的状况。股价反映了投资者对公司的整体的信心值。
3.《失速点》（Stall Points）是由著名的“公司战略委员会”在1998年发布的著名的研究报告，发现1955-1995年财富500强中的172家范围内，只有5%跟上了通货膨胀的速度。所有的成长市场最终都会饱和与成熟

4. 影响创新的力量：富有创意的中层管理者，在公司既定战略下勇于创新与保护自己前程的妥协，公司本身对创新风险的担心。
5. 真的有能正确创新的理论吗？描述足够多的现象、将现象进行分类即明确发展条件和属性、说明原因与结果能与不能。避免产生因为复制成功企业部分属性导致失败。

章节:
第二章：我们怎样打败最强大的竞争对手？什么样的策略会导致我们被竞争对手击败？什么样的策略能帮助我们取得优势？
第三章：我们应该开发什么样的产品？对于当前产品作出什么样的改进，能让客户追捧有加？什么样的改变会被客户漠视？
第四章：初期客户中有哪些能成为坚实的客户基础，能帮助企业成功发展业务？
第五章：在设计、生产、销售和分销产品的过程中，哪些工作是必须由我们企业内部完成的，哪些是可以依赖我们的合作伙伴和供应商来提供的？
第六章：怎样确保我们在拥有可观利润的同时还保有强大的竞争优势？怎样判断产品即将货品化？如何保持丰厚利润？
第七章：对于创新业务来说，最佳的组织结构是怎样的？哪些组织部门和管理者应该投身于创新之中并对其成败负责？
第八章：我们如何保证成功策略的细节无懈可击？什么时候要重点考虑策略的灵活性，什么时候灵活处事会导致失败？
第九章：哪种资金能帮助我们成功，哪种资金会使我们走上绝路？在发展的不同阶段，哪些资金来源能给我们带来最大的帮助？
第十章：在维持业务成长的过程中，CEO扮演的是什么角色？什么时候CEO该放手，什么时候该挺身而出？

第二章 打败竞争对手

1. 延续性创新vs破坏性创新
   延续: 产品更好、客户更优、价钱更高，可能因为高端客户永不满足，可能为了压倒竞争对手
   破坏: 更简单便利廉价，给新客户或低端客户
   “不对称动机”是创新者陷入窘境的核心原因也是解决方案破冰之点，
2. 选择策略原则1 (严格的)：待判断策略A，已有先入者B1，A对B1是破坏性策略，但对其它Bn只是延续性改良，则A应退回到计划阶段。A必须在目标市场对所有B给予破坏性打击，否则连试都不要试，必输之仗。
3. “一个能降低产品价格同时产生可观利润的破坏性业务模式，是在低端市场获胜的法宝，当这个业务模式被引入到更高端的市场后，以低成本生产出高质量高价格的产品时，就会导致这一块市场的价格大跌——只要破坏者还在继续挺进，并和高成本的被破坏者争抢利润，价格就会不断探底。而如果一家企业尝试把高成本的业务模式带入低端市场，进行微利销售，即使收入增加了，也达不到企业的赢利底线，因为这些增加的收入都消耗在管理成本里面了。这就是为什么（如我们在第七章中所述）如果先入者想要创造破坏性成长，就必须有一个独立的业务体系，这个业务体系的成本结构能给未来上行的市场趋势留出足够的利润空间。”
   4.客户购买使用产品和服务、消费和竞争都在一个价值网络中，企业生存其中，建立自己的成本结构与供应商及合作伙伴，企业当前所处的价值网络决定了当他面对策略选择时候的态度。可通过改良产品、降低成本创造新的价值网络，也就是新市场破坏策略，但这不是低端破坏策略。
4. 新市场破坏策略就是零消费策略，一开始是没有消费者的，但他会将原主流价值网络中的用户吸引过来，

5. 把根植于主流或者原始价值网络的低端市场的破坏策略称为低端市场破坏策略，如沃尔玛
   7.如何确定一个构想是破坏性的？a.在过去是否有这样一大群人，他们没有足够的资金、设备和技术来做这个事情，因此只能放弃，或者花钱让更专业的人来做？客户是否需要克服种种不便，到一个集中的地点去使用该产品或服务？这两个问题必须有一个是肯定的答案。b. 第二组问题可以测知低端市场破坏策略。以下两个问题的答案均为肯定即可。在低端市场是否有客户乐意以更低的价格购买性能不那么完美的产品？我们是否能创建一种业务模式，使我们在以低价格吸引这些被“过度服务”的低端客户时，还能保持良好的贏利？c. 一旦某个创新策略经过了新市场和低端市场的检验，我们就迎来了第三个问题，或者说是第三块试金石。这个创新策略是否能破坏业内所有的主要先入者？如果对其中一家或几家重要竞争对手来说，这个策略只是延续性创新，那么先入者就会占上风，而后来者则无胜算可言。

   
   
   

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第三章 做什么样的产品
1.根据产品属性和客户属性确定产品定位常常失败，只有当市场推广理论建立在基于情境条件分类的基础上，并能够合理地反映因果关系时，管理者才能够知道到底哪些特性、功能和定位能够让客户决定购买一个产品。即关键的因素是客户购买条件而非客户本身。
2.看索尼的例子，为什么找了那么多MBA来却再也创造不了盛田昭夫的破坏性创新盛世？"每一种新产品的开发计划都是由盛田昭夫本人及其信赖的 5 位合作伙伴组成的智囊团来共同决定的。他们观察和询问人们想要完成什么任务，然后为破坏性产品寻找立足点。他们孜孜不倦地研发迷你固态电子技术，希望能够帮助到更多缺乏技术、不甚宽裕的顾客能够更方便省钱地完成他们想要完成的工作，从过去那些尴尬的、不合适的工具中摆脱出来。"“MBA 们带来的是复杂的、量化的、基于属性的市场细分技术和市场潜力评估方法。虽然这些理论能够揭示出现有市场中还有哪些空白领域尚需挖掘，为延续性改良产品找到了新机遇，但是他们缺乏直观洞察能力。在为破坏性新市场寻找立足之地时，必须仔细观察和询问顾客的需求以确定他们需要完成什么工作。只有迅速建立相应的产品研发策略和快速回馈机制，才能够尽快开发出能帮助顾客完成“工作”的产品。”
3.“高管喜欢量化市场”，确实这样，决策层通过粗估市场空间定策略，而客户的工作机制和市场的运作机制呢？
第四章 我们的产品最适合哪些用户。
4.决定了破坏性策略和目标客户后，流程、资源分配、渠道等都要与之匹配，与延续性策略、主流市场隔绝，最怕的就是想用破坏性策略，却被主流市场客户所诱惑。
第六章 如何避免货品化
1.核心竞争力？不是做自己擅长的事，而是实现客户价值。
第七章 你的组织是否有能力实现破坏性成长

如果三个条件得到满足，那么谋划型的策略可成为规范组织行为的合适工具。第一，策略中必须包含和正确处埋所有影响成功的重要细节，而负责实施的管理者也必须对这些细节了如指掌。第二，如果组织要采取集体行动，所有员丁必须能从他们看问题的角度理解该策略，就像高层管理人员那样，这样他们才能采取恰当一致的行动。最后，集体意图的实现必须尽量避免不可预料的外部政治、技术或市场力量等因素的影响。鉴于这三个条件很难同时满足，应急型策略在制订流程过程中几乎总会和企业实际实施的策略有所不同。

最后，书中建议汇总如下：

1. 如果一个策略所定位的客户群和市场范围对知名的竞争对手来说很有吸引力的话，一定要拒绝这个策略。要不断地将团队赶回白板前，直到他们找出一个破坏性立足点，这个立足点必须是知名的竞争对手所不屑一顾、乐得放弃的。只要制造出“不对称动机”，对手就会助你成功。虽然你以前可能没有经历过，但是这样做肯定比和对方在延续性创新领域来一场血战感觉要好得多。
2. 如果你的团队定位的客户群对当前使用的产品感到满意，那么就让他们回去重新探讨如何打破零消费市场。当你的客户满足于使用简单廉价的产品，认为“有总比没有好”时，你可以用《市场营销101法》这样的书中学来的技巧轻松讨好这些客户。和大量投资、研发破坏性技术、让客户放弃已经用得很顺手的知名产品相比，这样做基本上没有什么压力。
3. 如果没有零消费市场，就问问你的团队，是否能从低端市场进行破坏。他们必须设计出一种能够低价赢利的业务模式，用以捕捉低端市场客户，这些客户并不需要使用所购产品的全部功能。如果连这一点也做不到，那么请拒绝投资——至少，投资时不要幻想业务能成功。
4. 一旦项目主管说“如果我们能让客户怎么怎么样”时，立即终止对话。让团队回去重新思考如何帮助客户更方便更便宜地完成“客户想要做的工作”。想要和客户的优先任务去竞争，结果只能是浪费人才。
5. 如果团队的产品或营销计划所针对的细分市场反映的是企业现有的市场领域，或者其市场是根据现有数据进行细分的（如产品类别、价格点或人口结构类别），让他们回去，按照客户想要完成的任务来细分市场。要提醒他们，你现在除了奶普以外别无选择，却需要用这杯奶昔完成两个以上的任务。奶昔业务停滞不前，是因为快餐店一直在改进奶昔的特性，而不是让奶昔更好地完成任务——只有后者才能够让奶昔从“真正的”竞争对手那儿挖走市场份额。
6. 如果你的团队提交了一份产品改良路线图，此图显示：竞争基础不会发生改变，也就是说在过去这些类型的改良能够创造巨大收入，在未来依然如此。请往低端市场看一看，通常你会在那儿发现改变竞争基础的机遇。7. 如果你的破坏性产品或服务还不太成熟完善，而你的团队看上去沉迷于行业标准，热衷于外包或与人合作时，立即出示红牌警告。无论是过早追求模块化和开放式标准，还是在竞争基础发生改变后仍固守专有的产品架构，都会为你的成功之路添上重重险阻。要记住伟大冰球选手沃恩_格雷茨基成功的原因。不要固守过去的成功技巧，而是要针对未来的財富增长点开发出新的竞争力。
7. 如果你的团队向你保证，某个新业务和企业的核心业务非常匹配，因此一定能够成功，你可以告诉他们，你不接受混淆的概念。让他们回答以下三个问题：我们是否有足够的资源来确保成功？我们的流程（也就是我们在现有业务的工作中积系下来的成功的工作方式）是否能推动我们更好地完成新业务中的任务？我们的价值观，或者说员工制订优先级时所遵循的标准，是否能让重要员工将时间、金钱和才智优先分配给这项业务？根据上述问题的答案来为项目选择合适的组织结构和组织范围。
8. 不但要向员工提出这些问题，还要向整个新事业部门的所有渠道成员提出这些问题。你要留意的不仅仅是本部门的态度，渠道的流程和价值观（即他们的行事准则和动力所在）都有可能使你的事业脫离正轨或者陷入停滞。
9. 不幸的是，在这个过程中，你过去无比信赖的管理者现在可能会变得不再可靠。这些管理者过去曾经功勋卓著，但却没有足够的技巧来管理新成长业务。在为新业务选择管理团队时，不要把“个人属性”或“过去的职位”当成选人标准，要仔细阅读他们的履历，看看他们在过去克服过哪些问题，他们的经历是否有助于解决你的新业务将要面临的问题。
10. 请相信，在启动业务的最初几年里，在产品、客户和市场应用方面，开发团队总是无法确定何谓最佳策略。你一定要坚持让他们尽快提交一个可行的策略。在不能证明策略可行之前，任何策略决定你都可以叫停。12. 要尽快赚钱。当高管告诉你，在新业务成长壮大、开花结果以前，你得先赔几年钱时，这就意味着他想把破坏性技术硬塞到现有市场中去参与延续性竞争。某些延续性技术在价值链上具有相互依赖的关系，的确需要多年的大量投资。让那些知名企业去做这些事情吧。在破坏性创新的环境中，默默忍受多年亏损就等同于放任团队长期执行错误策略。
11. 让你的企业保持成长，这样你就能对成长充满耐心。破坏性创新（尤其是和零消费市场竞争）需要一个更长的起飞跑道。如果企业成长缓慢，而你却强追新业务快速铺开，那么管理层就会被迫犯下致命错误。将角色置换一下，如果你被上头催促要尽快将新业务做大做强，那么他们的真实意图就是要你把破坏性技术硬塞到现有的市场中去。一旦发现这种苗头，请拒绝这项任务，因为你几乎毫无胜算。