集团管控如何助力国企经营投资行为规范？

从集团管控方面看，国有企业通常会存在哪些问题，从而导致违规经营投资情况的出现？

随着新一轮国企改革的不断推进，围绕着国企改革的一系列配套文件也陆续出台。2016年8月，国务院办公厅印发了《关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》(以下简称《意见》)，这为完善国有资产监管、落实国有资本保值增值责任、防止国有资产流失做了系统性的制度安排。

作为深化国有企业改革“1+N”系列文件的配套文件之一，《意见》的责任追究范围主要针对违规经营投资问题集中的环节，包括集团管控等9大方面54种需追究责任的情形。

那么，从集团管控方面看，国有企业通常会存在哪些问题，从而导致违规经营投资情况的出现呢？

1、管控模式方面

随着国资监管体制从“管资产”向“管资本”转变，国有资本投资运营平台也将陆续组建，那么在组建和运营过程中首先面临的就是管控模式的选择问题，是追求资本价值最大化，还是以集团战略控制和协同效应为目标？平台下属企业也同样面临集团管控的新课题，是沿用以前的管控模式，还是进行动态调整？

集团总部对下属企业的管控模式不同，总部的集、分权程度也不同，集团总部参与下属单位经营的程度和下属单位业务相关多元化的程度也相应变化，那么集团也就会面临不同的风险隐患。

2、总部定位方面

随着国企改革的深入推进，很多国有企业纷纷进行转型升级，但在这一过程中部分集团企业往往会出现总部定位不清的问题。集团总部定位不清，那么，集团企业的管理边界、总部与各分子公司的权责界面等往往也会出现问题，从而导致经营管理混乱、相互推诿扯皮、决策无人担责等问题。

3、总部能力方面

从我国集团企业的发展历程来看，我国大部分集团企业的形成不是市场自然选择和发展的结果，而是在很大程度上受到行政干预捏合而成，带有明显的计划经济的痕迹。很多集团企业不是以产权关系为纽带，而是采用“拉郎配”的方式组建而成。这往往会造成集团总部能力发育不足，对下属企业难以实现有效的监督和控制，从而容易出现违规经营投资的情况。

4、法人治理方面

很多国有企业缺乏完善的法人治理结构，决策层和经营层高度重合，监督层形同虚设，重大决策取决于主要领导，决策风险大。

在制度建设上，国有企业不论是公司章程还是三会一层的议事规则，往往只对出资人、董事会、监事会、经层的职责范围做了模式化、原则性的规定，没有体现企业特点，实际操作中就会遇到无所适从、权责不清的问题。

那么，在国企改革的大背景下，企业如何通过集团管控体系的变革，规范经营投资行为？如何避免违规经营投资的情况发生，防患于未然呢？

1、做好管控模式的评估和选择

一般来说，集团管控模式可以分为：财务管控型、战略管控型以及运营管控型三种，不同的管控模式有不同的优缺点，集团公司必须根据企业实际合理选择合适的集团管控模式。在实际应用中，很多集团企业的管控模式是混合型，以管控不同特点的下属业务，而且随着集团企业的发展，其管控模式也不是一成不变的。

企业需要根据不同的管控模式，对下属单位的战略计划、投资计划、经营预算等核心管理流程进行不同程度的控制，从而有效防范风险，规范企业的经营投资行为。

2、明确总部功能定位

对于企业集团来说，要根据集团管控模式来决定总部的功能定位，在不同的管控模式下，总部功能定位的侧重点是不一样的。一般来说，集团总部具有六大功能：战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划、协调及共享服务。

集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，处于不同管理层次上决策权的大小是不同的，企业要不断规范各层次的决策权力，不断完善决策制度和流程，强化对执行情况的监督和检查。

3、注重总部能力培育

为保障集团总部定位的落实，就需要总部有相应的能力来进行支撑。一般来说，集团总部应培育的能力包括：战略管理能力、资源整合能力、营运监控能力、风险管控能力、人才管理能力、文化建设能力以及服务支持能力等。

面对下属企业可能会发生的重大违纪违法问题，集团总部要在总部功能定位的基础上，结合与下属单位的权责划分，不断加强风险控制、审计监督等能力培育，以提高国企决策的规范性，更好地遏制违规经营、盲目投资、暗箱操作、转移资产等痼疾。

4、完善法人治理结构

国有企业要不断完善法人治理结构，要推进董事会建设，规范董事长、总经理行权行为，充分发挥董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用。

按照有关法律法规，健全股东会、董事会、监事会和经营班子，形成权责统一、运行协调、有效制衡的公司法人治理结构。要处理好董事会和经理层的关系，建立独立董事会制度，探索股权多元化，实现投资主体多样化，提高公司透明度，强化信息披露等。

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