就着宁向东五节课的热度，赶紧写个总结，聊一聊这个号称75年来最伟大的管理工具—平衡计分卡。
什么是平衡计分卡
罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)和大卫·诺顿(DavidP.Norton),由高尔夫球记分卡获得启发，发明了我们今天的主题。例如：18洞记分卡。（每个洞都有最高杆数要求3-6杆，然后取每洞成绩，进行汇总总杆数，得出18个洞的整体成绩。）这么一听，不就是个考核工具吗，和战略执行的关系应该不是一个层级，且听我下面娓娓道来。
高尔夫记分卡上有一个地图，一般是作何使用呢？当选手拿到卡片时，首先会根据地图和记分卡的内容确定本场球的外部因素：几杆洞、洞离发球台的距离、直球道弯球道、水池、沙坑、具体位置等（是不是很像企业五年规划里面分析的事业环境因素）。然后确定今年的目标杆数，以及每个洞必须达到的成绩、需要使用几号球杆、确定球的路线等等，根据要求再确认需要具备什么样的技能水平。这个就类似企业内部做战略目标分解，指标分配。
平衡的是啥？
既然是平衡，那需要平衡的是什么东西。短期（效益）与长期（战略）的目标，财务（财务指标）与非财务（人员流失率、客户抱怨），外部（股东和客户）与内部（内部流程/学习和成长），结果（利润）与驱动因素（人员成长的投入）。我总结为一点矛盾（资源与要求的平衡），资源充足肯定是很容易做到平衡，但是目前面对的很多问题都属于资源有限，导致很多企业更多关注短期的财务指标，很难做到合理的平衡，所以很需要一套工具对这四个方面进行资源的平衡。因此前辈们设计这套NB的工具。
因此它最重要的作用是什么。那就是把公司（高层关注）长远的战略目标转化成团队和员工的一套任务目标与业绩考核指标。在于战略落地，其次才是考核。
关键的战略地图
我们在上面聊到了高尔夫球记分卡上的地图使用才是核心所在，因此平衡记分卡最核心的也是它的地图—战略地图。大家可以看一看平衡计分卡的标准模版，把我们刚才提到需要平衡的四个方面，进行了一个简单的逻辑梳理，分为了具有因果关系的四个层次的。
（1）财务层面代表的是股东价值：理想与现实的差距。（千年老二想拿冠军）
（2）客户层面代表的是客户价值主张：什么结果对客户有意义。（标准杆72杆-世界最好成绩55杆）
（3）内部流程层面代表的是为了客户满意，需要什么样的内部价值流（分析地形确认每洞最佳杆数，根据杆数确认球杆、路线）
（4）学习与成长层面代表的是为了实现内部流程，组织需要什么样的学习与成长（根据球杆与路线，确认所需要的技术能力。）
如何制作战略地图
讲了这么多，光说不练假把式。这东西不好练，老师说了它是个一把手工程，就是老总干的活，俗话说得好“干老总干的活，让老总无活可干！！！”。战略地图的主要制作逻辑是:1.确定企业的使命、愿景、价值观（结合自身文化与未来需要制定）。2.根据内外部事业环境因素，定义战略目标。3.定义战略地图四个层级的战略主题。4.根据四个主题制定四个层级的分目标（类似质量工具中的要因分析，反向鱼骨图）。5.根据分目标制定相应的绩效考核指标。就拿我们公司做案例吧，我很喜欢这个使命和愿景。
使命：珍国粹，传健康。
愿景：成为最专业的中医耗材产研平台。
价值观：老吾老，幼吾幼。契约精神，创造价值。
假设财务目标：利润上浮5%。
定义四个层次的战略主题
（1）财务层面代表的是股东价值：营收增长、生产力提升
（2）客户层面代表的是客户价值主张：提供新的选择与更好的产品质量、服务、优惠的价格
（3）内部流程层面代表的是为了客户满意：新品快速转化、增加对客户的价值、建立高效的生产体系、改善运营流程
（4）学习与成长层面代表的是为了实现内部流程，组建训练有素且稳定的工作团队。
定义四个层次的分目标
（1）财务层面：开发XX产品的营收来源、增加XX的产品产值、加大公司的产能与成本优势、保证现有资源的最佳利用。
（2）客户层面：新的产品快速导入提供更多的选择、提升服务纵深、降低成本提供更优惠的价格、提高供货的及时性。
（3）内部流程层面：落实项目制管理缩短开发周期、挖掘客户需求、制定快速响应需求的策略、专业化的生产计划管理与执行、高效的物流模式、合理的质检策略、风险规避及应对措施、提高资产利用率。提高内部协作效率。
4）学习与成长层面：组织土壤美化、员工核心能力与必备技术的提升、人员的梯队建设。
最后一步定义指标工作量太大，也不是一个人的事，所以就不详细说明了。
建立平衡计分卡的执行监控系统
飞机仪表的例外管理
飞机上的仪表盘非常之多，如果需要驾驶员一一关注，估计这飞机你也不敢坐了。其实飞机上的仪表盘每一个有自己的限值，超出范围会立即报警，驾驶员只需要对异常仪表进行管理即可。 同理在公司里面80%的问题应该依靠制度流程解决，20%的作为例外问题，让管理者解决。引申到平衡计分卡，那就是要给指标设定限制，一层一层聚焦关注异常指标，进而监控执行。这里有一个问题，一个企业基础管理没做好，异常指标会突破管理承受能力，那也就不具备战略执行的前提，也说明了战略分析时，未仔细考虑内部因素。
客户层面的取舍
课程里面有个美孚加油站的案例，美孚对自己的客户进行了分析：
第一类客户：16%支付能力强，服务要求高。信用卡，属于优质客户。
第二类客户：16%支付能力强，服务要求高。现金，属于优质客户。
第三类客户：27%燃油、食物、速度，年轻人，对非油品业务需求大，例如彩票。
第四五类客户：41%主要加油，不太需要其它服务。追求价格与便利，没有太大忠诚度。
为了保证59%客户获得更好的体验，投资增加加油机，增加便利店的数目，加大非油品业务的投入，花钱培训员工，提高服务质量。定位“成为前三类客户首选的加油站。”100%的客户满意度那是扯淡，余世维讲过一个比例，一般行业直接客户满意度85%-90%最挣钱，服务行业满意度95%最挣钱。满意度越高，成本越高，利润越低，需求无法满足所有人，因此必要时应该对自身服务的客户进行取舍。
必备基础
“忙时打仗，闲时练兵。”人人都听过的一句话，有多少人在做？这些才是一个企业战略落地的真正根本，没有这个必备基础，也就不要盲目制定战略目标了。打个比方：
学习与成长
生产助理及班组长
必备能力：计划能力、设备使用维护、班组管理等
边界能力：沟通能力、质量改进等
增值能力：设备维修、人员培训、领导力等
科研人员
必备能力：科研能力、技术文件编制、项目执行等
边界能力：沟通能力、质量改进等
增值能力：项目管理、人员培训、领导力等
质管员
必备能力：检验技术、设备使用维护、质量体系内部审核等
边界能力：沟通能力、质量改进等
增值能力：质量体系外审、质量体系建立、人员培训、领导力等