时光回到1994年3月，清华毕业生刘军进入联想不到一年，柳传志前瞻性地成立了微机事业部，他警告公司的反对者：
“后面就是河，如果这一关过不去，我们必死无疑。”
现在，联想的斯巴达克方阵又一次站在了生死河边。迎面吹来的河风里弥漫着危险味道，刘军这次能渡过吗？
（本文来自首席人物观，经授权发布）
23个月，这是刘军清华毕业加入联想以来，离开最长的时间。
他先是休息了4个月，几乎什么都不干，清空过去22年工作攒下的疲惫。休整过后，他看了一些朋友做的创业项目，尝试做些投资，包括红酒、农村互联网等，都是跟手机不搭边的题材。
他拒绝了所有跟手机相关的工作邀请，尽管很多offer给的title很诱人。外面的这个世界对于刘军来说太新鲜了。长久以来，联想就像一座财大气粗的封闭王国，在里面呆久了，见到的想着的，都是联想那点事儿。
刘军是一个彻头彻尾的联想人。离职23个月，他没有更改“联想刘军”的微博昵称。可能是因为不常用微博，也可能是留着份情感寄托。
直到最近，这个名字再次名符其实。
他回归了。
1
光辉与逃离
刘军看起来总是很自信。
这个高大俊朗的北京男孩曾是清华篮球队队长，作为队里当时唯一的非体育特招生，人气高到让高晓松嫉妒，后者在《如丧》中酸溜溜地写道：
“你知道，清华男生是典型的两极分化荤素不均，绝大部分男生的恋爱机会被极少数的坏人消费着，刘军、宋柯那都是极少数”；“他们还有个本事，就是骗过那么多的好姑娘，那帮姑娘竟然每一个说他们坏话的，并且仿佛还他妈留念”。
毕业进入联想后，刘军很快点亮了清华理工男的光环。
工作第二年，他把时任微机事业部负责人杨元庆想要的E系列电脑变成了现实。E取自英文Economic，主打性价比。这是联想摆脱单纯代理惠普业务（CAD）的尝试之举。
刘军当时在技术部，直接领导是部门总经理李之文。最拼的时候，他在公司连熬40天，最后设计出4款新品，把成本降到一半。他还做了很多本职之外节约成本的创新之举，比如亲手在包装箱上写上“联想E系列电脑”的字样，以省去一部分广告公司的费用。
1994年5月，E系列批量上市，均价1.6W，成为市面上最具竞争力的产品。当时主流电脑的售价保持在3W左右。上市1个月，机器就卖出了5500套。一年后，年轻人刘军获得了直接向杨元庆汇报的资格。
他在联想的这段日子顺风顺水。
1999年，刘军已经是联想最年轻的部门总经理，主管台式电脑事业部。拿着1300万巨额预算，他主持研发的天禧电脑，给联想带来了单月3000万的利润，直接让联想电脑在当年第三季度成为亚太销量冠军，股价同期飙升30%，一时风光无二。
此后，在与戴尔的短兵对战中、联想对IBM PC的收购案里，刘军都协助杨元庆发挥了重要作用。
在后者的办公桌上曾经长期摆放一张照片，包括杨元庆、刘军在内的一行人十几年前去美国参观英特尔等公司，几人心情澎湃，发誓要让联想在十年内成为国际品牌。
不过，正是在刘军得心应手的PC领域，他遇到了职业生涯的第一个坎。
2006年联想收购IBM PC后，引入了戴尔前高管阿梅里奥出任CEO，以彻底实现国际化。但阿梅里奥对主管供应链的刘军不满意，后者被迫黯然下课，留职停薪，去了哈佛、斯坦福念EMBA。
柳传志后来就此事感慨：
“应该说刘军，人有缺点，但是一个非常全面的领导人。并购完成后，由于文化的碰撞，国际CEO未必认同他的能力，让他受到了冷落。向战略委员会汇报的时候，阿梅里奥给刘军打分数很低，我当时差点流眼泪了。”
2009年，外有金融危机，内有团队不和，联想2008-2009年财报很难看，一度跌出世界500强，柳传志坐不住了，重新就任董事长，杨元庆出任了CEO，阿梅里奥离职。
在复出后的控股年会上，柳传志回顾收购IBM PC之后的种种复杂，谈起了主人翁精神：“联想不需要职业经理人，有些人注定不会成为联想的核心高管，我们需要一个有主人翁精神的人。有一个人，是主人翁精神的模范，谁呢，刘军。”
此时，刘军已经回归联想。柳传志这番话，让他的“储君”名号在坊间传开。
2
错，一错再错
接手移动业务的头两年，刘军看似要重复PC时代的辉煌。
2011年，联想MIDH（移动互联网和数字家庭业务集团）成立，由刘军负责。他从过去的PC团队挑了几位猛将，包括事业部负责人陈文晖、供应链负责人关伟、产品研发负责人常程，销售负责人冯幸、曾国章等等。
这支豪华团队很有干劲。有说法称，当时团队秘而未宣的目标是把移动业务独立出来上市。
但当时联想手机市场份额只有0.9%，花大价钱推出的一代乐phone铩羽而归，战略方向跟节奏上一片迷茫。
刘军上任后借鉴了当年做E电脑的思路，想用定价1000元的手机，在主流价格为2000元的市场上去拼一把。
效果还不错。花5个月开发上市的千元机A60成为联想的明星机型。
加上运营商渠道的红利，联想移动业务很快迎来短暂的幸福期——
2012年，联想智能手机出货量700万台，同比增长1070%，收入14.84亿美元。8月，联想智能手机实现13.1%的市场份额，首次达到国内第二，相比一年前的第10名大幅提升。
2013年初，一个利好消息是移动出巨资补贴，要推广TD信号3G服务，联想低端机几乎卖断了货，由此也制造了联想手机当年的巅峰：销量2800万台，同比增长300%，收入30亿美元。
2013年4月，刘军春风得意地组织了一场三亚游艇之旅，受邀请人员包括销售骨干、业务线代表以及部分运营渠道合作伙伴。69岁的柳传志现身助兴。
但危机隐现。
这支豪华团队短板很明显：没什么做移动的经验，起初大家只是在复制PC时代的经验。而在刘军这份漂亮成绩单里，运营商渠道做了至少70%以上的贡献。
这是个危险的比例。2012年深秋，刘军跟团队在长白山旅行时定下一个目标：开放市场要占到整个联想手机业务的40%。
然而，到2013年年底，开放市场比例跌到了10%，甚至比刘军开会前的30%实际比例还要低。
这与刘军重用冯幸的决定脱不了干系。
冯幸的长处在传统运营商业务，在联想，他被看作是杨元庆的嫡系。
而冯幸向刘军汇报，刘军向杨元庆汇报。这就有点尴尬了。
刘军当时在联想地位显赫，2013年1月，杨元庆宣布将在4月把联想拆分为Lenovo业务集团和Think业务集团。前者包括联想电脑和原MIDH业务，由刘军负责。
他的二号人物位置由此确定。
此后，他行事更加求稳，团队也发生了一些微妙变化。原本并行的两员大将冯幸、曾国章变成上下级汇报关系，负责开放市场的曾国章逐渐被边缘化，此前与京东合作效果还不错的互联网渠道，后来逐渐搁浅。
柳传志提出的管理三要素是业界经典：搭班子、定战略、带队伍。可惜，他器重的刘军在MIDH交出的成绩并不合格。
队伍方面，重用冯幸之后，MIDH开始严重内斗。比如，曾国章曾经为开放市场规划一部TD手机，两方人马博弈之后，这款奔着3G做的手机，最后变成2G产品，自然销售不好库存严重。
彼时，外面的世界已经天翻地覆：
运营商大幅降低补贴；
曾经被MIDH团队嘲笑的搅局者小米，已经开始收获战果；
华为靠6.18毫米P6敲开了中高端市场，全球卖出400万台；
再往后，OPPO、VIVO在互联网公司的夹击之中奋起反抗，靠地面反击战重新回到国产手机第一阶梯。
只有联想在按兵不动。
战略方面，刘军的失误很严重。
移动业务开端的顺利表象，助长了他的骄傲自负。2012年秋天一场内部高管会议上，刘军喝着普洱茶口吐豪言：小米即使呼声很大也就几百万销量，肯定是联想的手下败将。
国际化业务的顺利也让他沉迷。离职后他曾经反省，自己当年太沉浸于国际化，反而忽略了国内战场。2013年前后，他带领的联想海外兵团有“蒙古骑兵”之称，在海外连连攻城掠地，漂亮的业绩稳固了刘军在公司的地位，也埋下隐患。
此外，摩托罗拉移动的收购案也分走了刘军的部分精力。
2014年1月，联想宣布以29亿美元从谷歌收购摩托罗拉移动，后者的3500名员工和全球50多家运营商的合作关系，归入联想移动业务集团，由刘军执掌。
但截至刘军离职时，联想花高价买回的这手好牌并没有发挥效力，回归国内的摩托罗拉新品发布后反响平平——被小米、华为、魅族一众国产品牌哄惯了的安卓用户，对安卓原生系统接受度并不高。
刘军慢慢意识到团队的问题。
从2014年年初开始，负责销售的冯幸、负责产品研发的陈文晖、负责供应链的关伟陆续被换掉。但此时，联想移动业务已经落后太多。
2015年5月28日，刘军如常出现在联想Tech World大会上，跟范冰冰亲密互动。
几天后，他突然宣布离职，卸下联想执行副总裁、移动业务集团总裁以及摩托罗拉管理委员会主席等职务。
出乎很多人意料，又似乎在情理之中。
3
回归，能改变什么？
刘军第一次离开时其实很愤懑。
在阿梅里奥宣布他离职去学习的当天，他马上买了张机票离开北京。他很委屈，“给我这么短的时间，供应链工作不可能见成效啊！”
柳传志很快打通了他的电话，问什么时候回北京，要邀请刘军跟父母一起吃饭。“接到老板的这个电话太开心了”，刘军回忆，在饭桌上，柳传志耐心向刘军父母解释：离职学习，是为了更好地培养他。
那顿饭给刘军宽了心。
这次回归，似乎又有柳传志的身影。据悉，去年9月，柳传志约了杨元庆、刘军一起爬峨眉山，期间流露出希望刘军回归的想法。
而从去年下半年开始，类似声音也开始偶尔见诸媒体。
5月15日晚上11点，刘军在久不更新的微博上发出一张联想老照片，写着“夜阑卧听风吹雨，铁马冰河入梦来”，并@了杨元庆。后者很快回复“黄沙百战穿金甲，不破楼兰终不还。”
一副铁战友惺惺相惜的模样。
次日，消息公布，刘军回归，出任集团执行副总裁兼中国区总裁，负责中国平台及中国区PCSD业务。其中，PCSD包括PC、手机、智能音箱、智能电视和智能眼镜等业务。
但外界对此争议颇多。支持的人在期待刘军的下一步行动，这个被联想内部称为专门来打硬仗的人物，或许还有机会协助杨元庆，把陷入泥淖的联想重新拉起来。
更多的人在看空。
即使离开近2年，刘军身上的联想烙印还是太重了。他熟悉联想王国的游戏规则，甚至有机会将来掌握大权，但改变？身在其中的改变，往往是最难的。
联想现在的处境不太好。
尽管联想个人电脑销量从2013年以来就保持了全球第一，但IDC数据显示，其在今年一季度已经被惠普反超，滑落到第二。这是对联想业务根基发出的危险信号。
手机方面，刘军离职后，联想已经换过了陈旭东、乔健两任大将。成绩依然很糟糕。有媒体人评价：“做人力、行政起家的乔健都来做手机这样的具体业务线，联想这个岗位或许真的找不到得力人选了”。
现在，大家早就不再提“中华酷联”的说法了。有媒体统计数据发现，2015年，联想在中国还卖出了1500万台手机，到2016年，销量仅仅300万，不足前一年的零头，销量排行也滑到了10名开外。
受此影响，联想股价已经跌至近四年最低。
这些都是刘军要回来面对的烂摊子。
不仅如此，刘军更大的阻碍或许来自联想本身。这家33岁的科技公司已经老态龙钟，缠上一身繁冗官僚的大公司病。
与体制博弈，这不是刘军一个人能完成的事情。如果联想大气候不从根本革新，他可能什么都做不了。
离开联想的这段时间，刘军曾经被记者问到，相比在联想的忙碌，喜欢现在的状态吗?
他回答：
“我这个人做事挺沉浸在里面，做事更多的事因为兴趣。沉浸在事业里面，跟能力很强的同事合作，是一个非常享受的过程。现在活得更自由一些。”
“联想是一个斯巴达方阵，我是方阵中的一员。虽然我的位置算是个统帅的位置。但大的方阵进军的方向、节奏都还是有统一的指挥。现在更自由、随意一些。这样一个阶段我觉得很好，不一样的体验。”
如今，刘军的gap时光已经结束，需要重新回到斯巴达方阵——联想的这个招牌路数，源于古希腊时期斯巴达人的作战方针，作战时士兵紧密团结，步调一致，形成一座移动的大山前行，碾碎敌人。阵型没有复杂变化和玄妙机关，依靠简单团结形成威慑力。
但这个阵型，只有在目标明确时才能发挥作用。这几年的联想，只在国际化这条路上走得很坚定。
时光回到1994年3月，清华毕业生刘军进入联想不到一年，柳传志前瞻性地成立了微机事业部，他警告公司的反对者：
“后面就是河，如果这一关过不去，我们必死无疑。”
现在，联想的斯巴达克方阵又一次站在了生死河边。迎面吹来的河风里弥漫着危险味道，刘军这次能渡过吗？