"Bring them back onto the platform over which we do have control."
作为一个曾被出版社宠爱的纸书作者，过去几年我还真是为传统纸媒捏一把汗，耳边总传来阵阵丧钟：《新闻周刊》1 美元卖给了 90 多岁的音响制造大亨，《商业周刊》趁还有人接盘赶紧改姓 Bloomberg；《时代》杂志被云计算公司 Salesforce 创始人收入囊中。
平面媒体惨淡经营，被互联网资本巨擘收购，的确是一件伤感的事，但也是一个机会，让它们能在新的环境中，找到更有效的分发路径，生产出能平衡用户需求和新闻标准的产品。
根据 Newsonomics 作者 Ken Doctor 定义，一家媒体在数字化转型中获得成功的关键有三：数字营收主导、营收来自读者（To C）而非广告商（To B）、数字营收增长速度超过印刷萎缩速度。
说起来有趣，目前世界上活得最好的平面媒体，反倒是世界上最古老的媒体之一，创建于 1843 年的《经济学人》（没错就是英语老师推荐你提高背单词姿势水平的那个 The Economist，简称 TE）。
这本杂志最近几年可谓「越老越妖」，根本不理会经济危机和互联网的冲击，过去十数年的发行量稳步增长。
资料据查，2007 年《经济学人》卖了 130 万，2009 年达到 140 万，目前发行量接近 150 万。这数据对比《时代》巅峰时动辄五六百万的发行量逊色不少，但考虑到《经济学人》的读者定位是社会精英，影响力依然不容小觑。
《浮华世界》曾以令人叫绝的比喻，解析《经济学人》的差异性：「《经济学人》像是印尼的麝香猫咖啡，咖啡豆被吞下再拉出来，充满异国情调；《时代》与《新闻周刊》就像星巴克，上百万人都能享用，但喝了没什么自爽感。」
这家每周出版一期的杂志（虽然官方将自己定位为报纸），绝对是媒体中的怪胎：很少有独家新闻，偏好以社评（leader）做封面，一直坚持文章匿名制度，从不屑于向外行解释专业术语，有时甚至直接引用法文、拉丁语而不做翻译。堪称实力装逼的典范。
某种程度上，看《经济学人》成了一种社会身份的象征。
有鉴于此，它还专门针对美国大型城市（TE 一半读者在美国）制定了一项营销战略，使人们相信阅读这份杂志会增加见识而更加聪明（然而仅仅因为这个话术而买单的人，实际应该也不是很聪明的亚子）。
这种为读者赋予标签的品牌溢价能力，从杂志的定价策略上也可见一斑。它比美国绝大多数周刊都贵，一年的订费一般在 100 美元以上，霸气侧漏。相比之下，《新闻周刊》仅为 39 美元，《时代》则为 20 美元，去收一摞二手来粉饰书橱都显得底气不足。
更难能可贵的是，《经济学人》超级擅长「与狼共舞」，能跟天敌——互联网保持「进退有据」「不卑不亢」的姿态，既积极拥抱新渠道新技术，又不过分依赖算法驱动的第三方平台，保证在博弈里争夺最大化利益。
如果非要用一个词概括《经济学人》这两年的销量增长策略，我会套用一个当下热词：
「私域流量」。
对行业操盘大拿来说，你可能已经听烂这词、反感程度不亚于「增长黑客」。
不过请不要盲目讨伐流行、过度纠结概念，而是回归本质思考：私域的本质是什么？
直白点讲，我认为就是：在后流量红利时代，要尽快从利欲熏心、离心离德的垄断平台上撤离，从专一不渝到分散投资，最终将控制权重新收归自己。
尤其在如今头部平台烧钱换规模格局已定，大数据杀熟横行、平台条款朝令夕改、头部 Influencer/KOL 惨遭血洗、中小企业再难复制流量红利时代的爆款神话时，以第一宇宙速度逃逸势必值得纳入考量。
用 Denise Law（《经济学人》Head of Product）发布在 Medium 的原话来说就是：「把读者从自身零控制力的平台，带回到有控制力的平台，比如 Apps 和网站。」
为此《经济学人》组建了社交媒体运营团队，主要工作是从各个平台引流到自家平台，核心目标是将免费访客转化成付费订阅者，牢牢地绑死，从而制造可持续盈利。
他们的「订阅者转化三部曲」，就是：
1）先利用各种平台导流，让网络获客能力最大化，接触尽可能多的目标人群；
2）利用每周三篇免费文章的额度，让非付费的访客产生信赖认同；
3）最后，利用低价试读 12 周，提供「全数字版」+「数字版+纸质本」两种方案，完成公域流量向私域订阅者的转化。
为了提高用户体验，《经济学人》专门举办用户体验 workshop 来优化数字端产品，重点遵循如下原则：「让初次造访者有良好印象」、「以下载速度、导流设计、网页呈现留住重复访问者」、「让订阅者易于找到他想看的内容」、「避免画蛇添足塞入太多功能」。
他们还将宏观指标回归到用户个体，每天自我审问三个问题：1）一个来自社交网络的用户，直到最终成为订阅者，最常经历的流程是怎样的？2）最有可能成为订阅者的人，有什么共同特质？3）什么样的内容最容易是他们沉浸其中？
在 2014-2015 期间，初创的社媒运营团队对新的工具渠道保持谨慎乐观，愿意投入时间金钱尝试，但是设置严苛的指标，一旦无法达成预期，就要认定失败，尽快撤离。
来看看《经济学人》具体都做了什么：
1、减少在社交网络（如 Twitter)上的发文频次，从强调数量到回归质量
根据《Pew》的调查，60% 美国人甚至从未听说过《经济学人》，即便听说过，也以为只刊登经济相关内容（实际上还有政治、文化等主题）。社交媒体在这方面成为引流利器，攫取新客和提升 awareness 很有效，他们在美国的目标读者群剑指三千万。
但一开始团队发内容，过分看重频繁曝光，认为刷存在感、与网民打成一片就是正确的运营手段。这导致内容下降、品牌模糊。
后来，他们果断放弃以量取胜，转而制作被称为「Vimage」的（把多张图片拼合成短视频）的高质量内容，推出包括「这一天」、「戳破迷思」、「影像投影片」等模板（这不就是现在的 Instagram Stories/Snapchat Discovery/抖音快手秒拍 15 秒小成本营销短视频么）。
任何发布的内容选题，但凡不能通过「tabloid test」（选题测试机制，标准是能提供新知洞见、让读到的人觉得自己变聪明），就舍弃不发，以免损害品牌。
经过一年多耕耘，《经》的社媒粉丝上涨 55%，UV 同比提升 40%，月活跃粉丝在 FB、Twitter 调整算法后依然逆势增加 90%，数字版读者因此同比上升 31%。
2、开发独立的每日新闻 App「经济学人Espresso」
可以设定当天重点信息，每则新闻阅读不超过 5 分钟，部分文章免费，同时提供订阅导购选项。
看这订购页面，就是不断被营销专家和增长黑客们提及的「价格锚定」的案例，傻子才（不）选最中间那档 Print+Digital。
3、放下「端」「装」身姿，主动增加新媒体曝光
在 2016 年美国主流媒体公信力因竞选假新闻降至低点后，《经济学人》在 Medium 官方频道创建「Inside The Economist」和「Correspondent's Notebook」两个栏目，主动爆料编辑部逸闻趣事和幕后花絮，增强公众透明度。
4、发现 Quora 是编辑与读者维持关系的最有效平台，就主动倾斜资源，入驻 Quora
例如，数据记者 Idrees Kahloon 的一篇有关《作为数据记者的一天是怎样一种体验？》（没错我故意翻译成知乎体）的回答赢得了 400 万阅读量。
5、在 Facebook 建立群组供读者激变国内环境和公民政策
6、做面向年轻人的短视频内容
辟出 5 人运营团队，每周在 Snapchat Discover 上做一期迷你杂志（短视频），每月能让 710 万人看到，多数是移动原住民的年轻人；高峰时每周的读者数超过他们自家网站每月的读者数。
在特朗普就职典礼之际，它出版了名为《你有多懂你的总统》的短视频，据称当周接触的读者数量「超过官网一个月的总和」。
（类似地，Bloomberg 也应验了这个玩法：他们在 Instagram Stories 发布长视频，其中 75% 内容夹杂数据新闻团队制作的图表和统计，其余则是名人名言和简短新闻故事，这让账号粉丝增长了 400%。）
7、开辟兄弟品牌，覆盖更大众人群
2016 年《经济学人》推出更加大众化的兄弟杂志品牌《1843》，除了刊登经济学人集团新闻记者的撰稿，也刊登来自世界各地作家的文章和摄影作品：南非的婚礼真人秀节目、女权主义，日本的历史剧系列，还有明星扎堆的时尚专栏等等。
全方位配套出击的网站和 iPad 版也涵盖每日新闻、专栏文章、文化、设计、身心、风格、饮食、科技、旅游等众多话题。
通过多个品牌协同出击，加速获取用户的市场规模和渗透速率。
8、上线邮件列表（Newsletter）
邮件列表编辑 Sunnie Huang 在接受路透社记者采访时表示，「我们想投资在我们能掌控的渠道上。对于 Email，我们可以控制设计、展示形式、时机和受众。它让我们脱离算法驱动的第三方平台，与读者建立直接关系。」
邮件列表也是让免费读者转化为付费订阅者的利器。
一组同行披露的参考数据：《连线杂志（Wired）》单 2018 年 12 月就靠邮件列表带来 2.4 万付费订阅者；《哈佛商业评论》邮件列表有 3.8 万订阅，打开率 40%，是良好获客渠道；《纽约时报》干脆愿意放长线钓大鱼，免费赠送订阅服务给 300 万名学生，培养未来潜在付费群体。
我也极看好邮件列表这种古早的沟通形式，在当前环境下，对国内高知群体和企业级客户的触达及影响能力（阅读打开转化率再差，也秒杀 99.999% 的微信订阅号）。这也是过去几个月我们低调内测邮件社群的原因。
（BTW，我知道我们现在邮件社群的 onboarding 流程和内容信息量都有改善空间，并已在密谋升级中。8 月份我们将完整升级，并推出更多权益+带微信群+会员花名册的升级版，预计定价 499 元。届时，所有 7 月底前以 249 元/年价格购买邮件社群的会员，均可以免费升级到 499 元档。）
最后，引用 TE 的创刊宗旨：
It aims「to take part in a severe contest between intelligence, which presses forward, and an unworthy, timid ignorance obstructing our progress.」
参考资料：
《The evolution of The Economist’s social media team》，Denise Law
《The eight lessons we learned》，Denise Law
《Focusing on our core digital products》，Denise Law
《What The Economist learned in its first year on SnapchatDiscover》
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