据Interbrand估计，苹果的品牌价值已经高达1842亿美元，分列二三位的则是苹果的老对手谷歌(微博)和微软。可口可乐排在第四名，紧随其后的是亚马逊、三星、丰田、Facebook、梅赛德斯-奔驰和IBM。
华为是排名最高的中国企业，排名第70，另外一家进入榜单前一百的是联想，排名第100。其中，华为品牌价值较去年增长14%，而联想则下滑1%。
关于这个榜单的计算方式或者排名趋势有很多文章在讲了。我们今天想要关注的是两个一直屹立在前十的两个品牌：可口可乐&IBM。
这两个品牌跟年轻的苹果，谷歌，facebook不一样的是：可口可乐创立于1892年，IMB创立于1911年，都是超过百年的品牌。
很多与他们一样具有同样历史的品牌要不就是泯然于众人，要不就是消失在历史的长河中了。
这两个品牌，一个一直保持着自己的定位未曾改变，一个已经两次调整过定位，但都没有影响他们继续长时间的保持巨大的品牌价值。
很多企业在定位问题上常感困惑，在变与不变的问题上左右为难。不变，企业发展遇到瓶颈；变，则很容易产生未知风险。
我们今天就来聊聊定位的变与不变。
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01每刻尽可乐的可口可乐
随着技术的不断发展，可口可乐的神秘配方已经越来越像一个传说，而不是糖水配方。
有无数的糖浆与碳酸水混合的饮料的企业想要挑战可口可乐的品牌地位，却始终无法成功。
饮料本身就是低选择门槛的商品。
可口可乐除了面对直接竞争对手--各种各样的可乐，还要面对替代竞争对手--琳琅满目的矿泉水，功能性饮料，果汁等。
如果可口可乐只是去强调她的口味那估计早就被拖下神坛了。
我们先来看看可口可乐历年来的宣传口号（节选）。
1886： Drink Coca-Cola
1957：Sign of GoodTaste
1969： It's the RealThing
1985： American RealChoice
1987： Can't Beat theFeeling
1993： Always Coca Cola
2000： Coca Cola. Enjoy
2009： Open Happiness
2016：Taste the Feeling
你仔细观察就能发现她的口号除了最开始的“请喝可口可乐”“好味道的象征”“真正的美国可乐”，后面的所有口号都是Feeling、Always、Enjoy、Happiness这些感性用词。
你还会经常看到“可口可乐，节日‘倍’添欢乐”；“看足球，齐加油，喝可口可乐”；“每一个回家的方向都有可口可乐”。
可口可乐的定位很简单：就是将所有世间美好有趣的事物与可乐连在一起。简单点说就是“每刻尽可乐”。
你考好了，来瓶可乐。你考砸了，来瓶可乐。
你恋爱了，来瓶可乐。你失恋了，来瓶可乐。
你升职了，来瓶可乐。你失业了，来瓶可乐。
你有么有发现这些场景，可乐或多或少都可以让你的感觉好一些。
这些都是可口可乐长期以来通过不断的品牌传播为你刻画出来的。
可口可乐活了130年，除了偶尔跑偏以外。所有的品牌传播都是紧紧的围绕着自己的定位。
无论是这样：
还是这样：
保持定位不变，随着时代变迁选择最合适的诠释和传播方式是可口可乐能够一直保持品牌价值的核心。
02 IBM的三次兴衰
IBM1911年创立于美国，是一家拥有近40万员工、1000亿美元资产的大型企业，它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。
1924年，IBM的定位是为向国内外市场提供商用设备。
20至30 年代，IBM 借助其强大的销售力量，以及向商界出租打孔计算设备而推销配套打孔卡的经营办法，很快成为最有实力的商用设备企业。并在随后的计算机时代继续领跑市场。
1964年以70％的占有率垄断了美国大型计算机市场，打击了包括霍尼韦尔电气公司、原国民收款机公司（更名为NCR），通用电气公司和雷明顿兰德公司等在内的竞争者，成为商用设备的首选。
1984年，IBM的定位是提供一流的个人商用电脑。
1965年，与IBM竞争的数据设备公司（DEC），先行开发出了小型计算机，但IBM因受大型机视野制约，没有投入资源进行小型机的技术开发。
1977年，苹果计算机公司先声夺人，向市场投放了内存少、没有数据库、运行速度慢、计算能力差但价格低廉的个人电脑，这更加剧了IBM 大型机的悲哀。
面对这种形势，IBM
作出了一项重大决策，即成立了由50
人组成的个人电脑开发小组，给予场地、资金和人力支持，并责成该组负责人直接向董事长本人汇报工作。其结果，科研开发小组在短短不足一年的时间里，就研制出了远胜于苹果机的IBMPC
电脑，并很快成为世界个人电脑的行业标准。
1984年，IBM个人电脑营业额已达到40 亿美元，1985 年占据了市场份额的80％。
1996年，IBM的定位是一家专为客户解决问题的企业。
从1990年至1993年IBM连续三年亏损；1993年一年的亏损额高达80亿美元，累计亏损额达168亿美元，创美国企业史第二高亏损记录。
IBM股票狂跌至每股40美元，个人机份额被挤出前三名，大型机更是空前萧条。人们把IBM视为行将消灭的恐龙。这一蓝色巨人内部更是人心惶惶、愁云惨雾，大有人命危浅、朝不虑夕的味道。
1993年4月郭士纳担任IBM总裁后，很快便抑制住IBM下滑的趋势，接着便大刀阔斧进行改革使IBM扭亏为盈，不到5年便使IBM以崭新面貌再一次成为业界举足轻重的公司。郭士纳最主要的改革，是使IBM完成历史性的战略调整。他使软件和服务部门扮演更为重要的角色，同硬件部门一起成为IBM的三大支柱。
他的经营战略核心是使IBM成为一家专为客户解决问题的企业。
03定位的变与不变
我们可以看到，这两家企业之所以能够应对变幻莫测的市场。
除了合适的人员，除了正确的态度，恰当的工具，适当的模型以及合理则组织架构以外，正确的方向也是非常重要的因素。
而定位最主要的作用就是在于帮助你找到这个正确的方向。那么方向是否需要调整的关键就在于外部市场的需求而不是内部思维的结果。
内部思维容易造成定位偏失的原因主要有两种：
增长陷阱：为了增长而增长是许多企业走上歧途的核心原因。
茅台红酒、啤酒就是一个明显的案例。茅台一直就是高端白酒的品类代表，但是因为企业希望加快增长速度，提出了“一品为主、多品开发”的发展战略。而这决定完全是基于内部会议认为茅台这个品牌可以承载所有酒类的结果。
竞争陷阱：完全围绕竞争对手来知道的战略方向也会导致企业付出代价。
我们刚才提到的可口可乐偶尔跑偏就是1985年4月23 日，可口可乐在纽约林肯中心召开新闻发布会，宣布要更换新配方。这在后来被认为是可口可乐历史上的“营销噩梦”，三个月不到，愤怒的情绪在全美蔓延，抗议的人越来越多。
之所以会有这样的措施是因为百事提出了“年轻人的可乐”的定位，对可口可乐的冲击非常大。而且由于百事可乐比可口可乐甜9%，所有第一口感会更好。可口可乐的应对策略是提出了American
RealChoice的口号，妄图用新的口味来击败竞争对手。结果却成为了笑柄。
随着市场的发展，定位过程中你必须做的一个重要决定就是用已经有的品牌，还是推出子品牌，或者是完全新建一个品牌。一个品牌应该对应一个定位，通才型的品牌是无法成为品类代名词的。
这就是为什么多元化的企业一定自己的品牌矩阵的原因。
当你有调整企业定位的想法时，一定要从外部市场的需求出发。
到底是你的定位错了，还是定位是对的，只是执行的不到位？
04最后说两句
其它品牌为什么干不掉可口可乐和IBM?
其实很简单，当定位正确的时候不能尽全力去执行。当定位出现问题是没有断臂求生的勇气去更换定位。柯达、诺基亚等等无外于此。
仅此而已。